銀行はしばしば構造変化に直面しており、評判の低下や破産を心配しています。このような複雑なビジネス環境で生き残るために、銀行は組織から人員、技術に至るまで、依然として構造的な変化を遂げています。しかし、このような困難な環境にコーポレートガバナンスが適切に導入されるようにするための取締役会の機能は何でしょうか。答えは、優れた企業文化の定義にあります。
最新のFINMA規制要件
FINMAの回覧状は、優れた企業文化を定義する上での取締役会の関連性を強調しています。 2016年11月に発行されたこの書簡は、スイスの銀行のコーポレートガバナンス、リスク管理、および内部統制システムの規制要件を再定義しています。 2017年7月1日の時点で適用され、改訂では3つの防衛線が規定されています。
スイスの銀行規制の枠組みは、統治機関の責任の一部として企業文化を正式に統合しています。しかし、この文化への重点はスイスの規制当局に固有のものではありません。また、欧州銀行監督局（EBA）などの欧州の規制当局にも見られます。EBAは、取締役会にリスクと企業文化を監督する責任を負っています。他の例としては、FCAや英国のシニアマネージャーレジーム（SMR）があります。これらは、文化に関する「最も重要なワークストリーム」のリソースを増やしています。
取締役会のメンバーは、文化、価値観、期待される行動についてこれまで以上に多くの時間を費やしていますが、ほとんどの人は、この分野でより確固たる行動を取るべきであることを認識しています。会長や最高経営責任者から最も頻繁に聞かれる質問は、「企業文化を実際的かつ実用的な方法でどのように監視できるか」です。 。取締役会のメンバーがビジネス活動にうまく機能する企業文化を組み込むために実行できるいくつかのステップは次のとおりです。
取締役会のメンバーは、健全な企業文化が企業イメージを保護するだけでなく、企業にとって貴重な資産であり競争上の優位性になる可能性があることを認識しなければなりません。実際、銀行の評判とコアバリューを気にするクライアントや潜在的な就職活動者の差別化と魅力を高めるのに役立ちます。
優れたコーポレートガバナンスと説明責任は、トップマネジメントレベルの模範によって導かれるべきです。会長とCEOは、統治機関を通じて企業文化を発展させていることを実証し、日常の管理における文化の採用を監督できる必要があります。多くの組織では、人事部長などの特定された幹部が、企業文化関連の問題で会長とCEOの両方をサポートしています。
取締役会のメンバーは、健全な企業文化を発展させるために、既存の活動の効率を評価する必要があります。ほとんどの組織は、行動リスクを軽減し、報酬フレームワークを見直し、才能、多様性、継承の獲得を最適化するのに役立つイニシアチブをすでに進行中です。成功への鍵は、これらの異なるプロジェクトの調整です。
目的と戦略をビジネス慣行に結び付けることは、健全な企業文化を成長させるための重要な要素です。文化は、戦略の策定と実施から報酬と指名の決定まで、すべての取締役会メンバーの意思決定プロセスの一部である必要があります。文化を監視している組織は、従業員の間でより堅牢なリスクテイク行動が生み出されただけでなく、組織全体のパフォーマンスが向上したことを発見しました。そのため、取締役会のメンバーは企業文化をしっかりと議題に置く必要があります。
このトピックの詳細については、デロイトエボリューティングボードのWebサイトにアクセスしてください。
