スタートアップの世界ではあらゆる種類のプラットフォームビジネスが注目されていますが、パイプラインビジネスでさえ、プラットフォームビジネスモデルを成功させる原則の恩恵を受けることができます。
かつてシリコンバレーのテクノロジーウィザードの領域であったWeWorkからSweetgreenまでの非テクノロジー企業は、その価値を高めるためにプラットフォームビジネスモデルのバリエーションを採用しています。
最も基本的なプラットフォームビジネスでは、「高価値の取引所で生産者と消費者を結び付けます。彼らの主な資産は情報と相互作用であり、これらが一緒になって、それらが生み出す価値と競争上の優位性の源でもあります」と、ボストン大学ビジネススクールのマーシャルヴァンアルスティン教授、ダートマス大学のジェフリーパーカー工学教授、およびプラットフォームビジネスコンサルタントのサンギートは述べています。 Platform Revolutionの共著者であるPaulChoudary 。
プラットフォームは活況を呈しています。何が彼らを成功させるのかを理解することは、あらゆる種類のビジネスの所有者が成長を促進するのに役立ちます。
プラットフォームビジネスは価値の高い交換を促進しますが、パイプラインビジネスのように商品やサービスを提供する直接の責任を負うとは限らないことに注意してください。
この点をわかりやすく説明するために、従来のパイプラインビジネスであるTargetと、プラットフォームビジネスであるAmazonのマーケットプレイスセグメントという、よく知られた2つのビジネスを簡単に比較してみましょう。
パイプラインビジネスとして、Targetは、店舗で販売する製品を購入する多くのサプライヤーと関係があります。 Targetは、在庫を維持するために必要な資本と、顧客が店舗に入店することを保証するためのマーケティングに責任があります（他の多くのコストの中でも）。最終的に、その目標は、これらのさまざまなコストをすべて考慮に入れたマークアップの在庫を販売することです。
一方、Amazonのマーケットプレイスビジネスは在庫を維持しておらず、売り手はAmazonからの広告の購入を含む独自のマーケティングに大きな責任を負っています。
どちらのビジネスもパイプラインやプラットフォームの純粋な例ではありませんが、議論のための有用な参考資料として役立ちます。マーケットプレイスパルスのアナリストによると、2020年の終わりまでに、Amazonのプラットフォームはパイプラインビジネスの1.5倍以上の価値がありました。一方、Targetは、店内のスターバックスカウンター、Ultaビューティーストア、Target Plusマーケットプレイスに関して、プラットフォームモデルに足を踏み入れていますが、それでもビジネス全体のごく一部にすぎません。
>プラットフォームモデルの利点は、ネットワーク効果と呼ばれるものによるものです。 Van Alstyne、Parker、Choudaryによると、ネットワーク効果は、ベンダーと買い物客の増加が価値の増加を生み出す現象を表しています。
TargetとAmazonの例で違いがはっきりとわかります。
マーケットプレイスビジネスのおかげで、Amazonは好循環の恩恵を受けることができます。より多くの売り手がプラットフォームに参加するにつれて、より多くの買い手が欲しいものを見つけることができ、それがより多くの売り手につながります。 Amazonは在庫の拡大やマーケティングへの支払いについて心配する必要がないため、新しいマーチャントを効率的に継続的にオンボーディングできます。これにより、会社の競争上の優位性が全体的にさらに拡大します。
一方、Targetには、製品の提供を拡大する有限の能力があり、それらの決定は、多くの場合、ゼロサムゲームです。ある製品を在庫するために、ターゲットは別の製品から割り当てを移動するか、何かを完全に運ばないことを決定する必要があります。さらに、1つのターゲットの場所で買い物客の数が増えても、必ずしもターゲット全体で販売するベンダーが増えるとは限りません。
ネットワーク効果は好循環から悪循環に変わる可能性がありますが（たとえば、ユーザーがプラットフォームを急速に放棄した場合）、ネットワーク効果を利用した企業は見事に報われています。
プラットフォームモデルの利点は、財務比較で明らかになります。繰り返しになりますが、どちらのビジネスもそれが表すビジネスモデルの教科書の例ではありませんが、数字は有益です。
| アマゾン | ターゲット | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 平均 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 平均 | |
| 企業価値 | $ 563.94B | $ 732.39B | $ 936.35B | $ 1,651.35B | $ 45.37B | $ 47.35B | $ 77.88B | $ 97.22B | ||
| 貸借対照表の総資産 | $ 131.31B | $ 162.65B | $ 225.25B | $ 321.20B | $ 40.30B | $ 41.29B | $ 42.78B | $ 51.25B | ||
| 貸借対照表の在庫 在庫/BS資産 在庫/EV | $ 16.05B 12.22％ 2.85％ | $ 17.17B 10.56％ 2.34％ | $ 20.50B 9.10％ 2.19％ | $ 23.80B 7.41％ 1.44％ | 9.82％ 2.21％ | $ 8.60B 21.33％ 18.96％ | $ 95.00B 23.01％ 20.06％ | 89億9000万ドル 21.02％ 11.54％ | $ 10.65B 20.78％ 10.95％ | 21.54％ 15.38％ |
| 収益 前年比成長 | $ 177.87B | $ 232.89B 30.93％ | $ 280.52B 20.45％ | $ 386.06B 37.62％ | 29.67％ | $ 72.71B | $ 75.36B 3.64％ | $ 78.11B 3.65％ | $ 93.56B 19.78％ | 9.02％ |
| 売上原価 収益の％ | $ 111.93B 62.93％ | $ 139.16B 59.75％ | $ 165.54B 59.01％ | $ 233.31B 60.43％ | 60.53％ | $ 51.13B 70.32％ | $ 53.30B 70.73％ | $ 54.86B 70.23％ | $ 66.18B 70.74％ | 70.52％ |
| 営業、一般、および管理者。 収益の％ | $ 13.74B 7.72％ | $ 18.15B 7.79％ | $ 24.08B 8.58％ | $ 28.68B 7.43％ | 7.88％ | $ 15.14B 20.82％ | $ 15.72B 20.86％ | $ 16.23B 20.78％ | $ 18.62B 19.90％ | 20.59％ |
| EBITDA 収益の％ | $ 16.13B 9.07％ | $ 28.02B 12.03％ | $ 37.37B 13.32％ | $ 51.08B 13.23％ | 11.91％ | 67億6000万ドル 9.29％ | 66億1,000万ドル 8.77％ | $ 72.7B 9.31％ | 90億1,000万ドル 9.63％ | 9.25％ |
| EV / EBITDA | 34.96x | 26.14x | 25.06x | 32.33x | 29.62x | 6.71x | 7.16x | 10.71x | 10.79x | 8.84x |
アマゾンは、バランスシートの効率に関連するすべての指標でターゲットを上回っています。 Targetのパイプラインビジネスモデルもあり、会社は総資産のパーセンテージの2倍以上の在庫を貸借対照表に保持する必要があります。貸借対照表資産によって生み出される価値の代用として企業価値（EV）を使用する場合、TargetのEVの平均15.38％が在庫に拘束されているのに対し、Amazonの2.21％であるため、この不一致はさらに明白になります。
収入創出の統計も同様の話をしており、Targetは販売された商品に有意義に多くの金額を費やす必要があります。Amazonの60.53％と比較して、平均して収益の70.52％です。同様に、Targetは、マーケティングを含む販売、一般、および管理コストにはるかに多くを費やしています。Amazonの7.88％に対して20.59％です。 Amazonの相対的な効率により、EBITDA（利息、税金、減価償却、および償却前の収益）は、ターゲットの9.25％に対して11.91％のマージンになります。
この全体的な効率のアウトパフォーマンスの結果として、Amazonが2017年以来29.67％の単純な平均年率で収益を伸ばすことができたのは当然ですが、Targetは9.02％しか生み出していません。
市場は、（他の多くの要因の中でも）この強さに対して一貫してAmazonに報酬を与えており、EVからEBITDAへの平均の倍数はTargetの3倍以上です。
すべての潜在的なメリットを考えると、いくつかのプラットフォームビジネスモデル要素を既存のビジネスに適用することは理にかなっています。
シリコンバレーは、プラットフォームが革新的なモデルであると人々に信じさせるかもしれませんが、プラットフォームは長い間存在していたという議論をすることができます。
たとえば、ファーストフードレストランのフランチャイズを考えてみましょう。ほぼ完全にフランチャイズで構成されているバーガーキングは、メニューやブランディングを含むレストランの概要を提供しますが、最終的には消費者に価値を提供するのはフランチャイジー次第です。このネットワークを確立するにあたり、Burger Kingは、Amazonが市場での売上の一定割合を占めるのとほぼ同じ方法で手数料を受け取ります。
これは、プラットフォームプラクティスを組み込むことがビジネスにどのように役立つかの一例にすぎません。自分のために同じことを行う方法について考えさせるためのヒントをいくつか紹介します。
プラットフォームビジネスには、貸借対照表上の資産（在庫およびその他の固定資本）が少ないという利点があります。資産の引きずりを回避すると、会社の効率が向上します。
最高のプラットフォームビジネスは、在庫回転率に関連するコストなしで収益を生み出すことができます。他の2つの当事者間の取引の一定の割合を継続して取得できるビジネスは、資本効率の高い方法で拡張できます。
プラットフォームビジネスは、サードパーティのプロデューサーにインセンティブを与えることで、エコシステムの追加メンバーを活用してプラットフォームのマーケティングを支援できます。事実上、これにより、プラットフォーム企業はマーケティングおよび顧客獲得コストの一部を外部委託することができます。
これは、ベストプラクティスNo. 3のコインの反対側です。顧客の需要の高まりに対応するために生産者を増やすことで、好循環を育むことができます。これにより、顧客も増えます。
この典型的な例はソーシャルネットワークです。そのビジネスモデル全体は、サードパーティに価値を提供することです。ソーシャルコンテンツのパンとバターのプロデューサーとコンシューマーは、それ自体が金融取引に関与していませんが、エコシステム内で生成されるデータは、サードパーティの広告主にとって非常に価値があります。同様に、ビジネスで構築したインフラストラクチャを活用することで、新しい収益源を生み出す機会が増える可能性があります。
ベストプラクティス自体は抽象的なように見えるかもしれないので、おなじみの例である架空のアメリカのデパートを見ると有益です。
ほぼすべての指標で、アメリカのデパートは苦労しています。電子商取引の競争の激化と不動産の永続的な費用により、これらのかつてのアメリカの商取引の巨人よりもプラットフォームのベストプラクティスを実装する必要のある企業はほとんどないかもしれません。
彼らはそれをどのようにやっていますか？
一部のデパートでは、在庫の調達と購入（および貸借対照表の保持）に単独で責任を負うのではなく、ブランドがスペースを貸し出すことを許可しています。たとえば、化粧品ブランドのSephoraは、モールの店先に加えてJCPenney内のスペースを借りています。ブランドは子会社を作成することができ、自社のバランスシートに在庫を保持する責任があります。
子会社は通常、ホストデパートに家賃と売上の割合の組み合わせを支払います。このモデルはAmazonと非常によく似ており、プラットフォーム上にいることに対して売り手に小額の手数料を請求し、販売ごとに手数料を受け取ります。どちらの場合も、プラットフォームは代わりにトップラインの収益の一定の割合を獲得しているため、直接在庫回転率への依存度は低くなります。
従来の卸売モデルでは、ブランドは小売業者に販売するときに収益を受け取りますが、小売業者は商品が販売される場合とされない場合があるというリスクを負います。ただし、子会社のブランドストアでは、ブランドに在庫リスクが伴うため、顧客を引き付けるために必要な販売とマーケティングを提供するインセンティブが高くなります。
ここに、好循環の2番目の部分があります。より多くの顧客が百貨店を訪れて子会社と関わりを持つにつれて、追加のブランドが百貨店に参加することに価値を見いだす可能性があります。デパートの不動産への取り組みは、オンライン小売業者と比較して拡大する能力を制限しますが、ブランドを追加する機会は残ります。###サードパーティの金融プロバイダーと提携して、ストアブランドのクレジットカードを通じて収益を増やす
>これは古い戦略ですが、ほとんどすべてのデパートは、サードパーティの融資パートナーがデパートと消費者の間の取引から利益を得ることができるブランドのクレジットカードを持っています。カードを使用して買い物客に割引を提供することで、店舗は繰り返しの訪問を促すことができますが、融資パートナーは多くの場合、従来のクレジットカードよりも高い金利の恩恵を受けます。
これらすべてを念頭に置いて、ビジネスの「プラットフォーム化」について考えるときに自問する質問を次に示します。
すべての企業がUberやFacebookに移行できる、または移行したいとは限りませんが、それは、プラットフォームのベストプラクティスがビジネスの効率を高める方法についてビジネスオーナーが考えるべきではないという意味ではありません。
プラットフォームのレッスンを自分のビジネスに適用するときに覚えておくべき最も重要なことは、段階的な変更でさえ大きなプラスの影響を与える可能性があるということです。他に何もないとしても、プラットフォームのベストプラクティスがビジネスにどのように適合するかを考えるだけで、そこにあることに気づかなかったかもしれない機会を見つけるのに役立ちます。