市場の状況は時間とともに変化する可能性がありますが、すべての企業に当てはまることが1つあります。それは、現金が不可欠であるということです。適切なキャッシュフローの最適化がなければ、企業は紙面で利益を上げることができますが、請求書を支払うことができない場合でも破産のリスクがあります。
中小企業は特に不規則なキャッシュフローと限られた流動性に陥りやすいため、パンデミックなどの課題が発生する前に、運転資金に細心の注意を払い、それを管理するためのプロセスを設定することが重要です。
COVID-19がすべての業界に同じように影響を与えたわけではありませんが、COVID-19が生み出した不確実性により、多くの所有者は運転資金を最重要視しています。そして正当な理由：2021年の連邦準備制度の調査によると、2020年には中小企業の65％が営業費用の支払いに苦労し、ほぼ半数が家賃の支払いや債務の返済に苦労していました。
フラクショナルCFOとしての私の時代には、多くの企業がキャッシュフローを管理するための効果的な戦略の実装に苦労しているのを見てきました。多くの場合、彼らは内部に目を向ける前に外部の資金源に目を向けます。これは成長するビジネスを誘惑する可能性がありますが、企業がそのように十分な現金を調達することはめったにありません。
スタートアップの5％未満がベンチャーキャピタルを調達しています。そして、ローンを申請することも確実な賭けではありません。2019年の連邦準備制度の調査によると、融資を申請した米国の中小企業のわずか半分が、求められた全額を受け取りました。中小企業の半数以上にとって、外部資金調達には、債務の担保として個人保証を追加することが含まれます。これらの所有者が今見ているように、これらの債務は事業が回復する前に支払われる可能性があります。
より良い最初のステップは、キャッシュフロー管理への構造化されたアプローチを作成し、それが完全に最適化されていることを確認することです。これにより、良好な時期に事業を維持し、成長に資金を提供するのに十分な流動性が提供されるだけでなく、困難な時期に安定性の層が追加され、追加の資金調達の必要性が排除または削減されます。
構造化されたアプローチは、次の3つの主要な柱に基づいています。
運転資本は、流動資産と流動負債の差であり、企業が短期的な金融債務を履行するために利用できる流動性を表します。このサイクルを管理してキャッシュフローを改善する計画を立てる前に、売掛金、買掛金、在庫の各要素を理解して最適化することから始めます。
正式なフォローアッププロセスがないため、割引を提供したり、クライアントに支払いを遅らせたりするなど、より多くのビジネスを生み出すために支払い条件を緩和したくなる場合があります。ただし、流動性と収益性の間にはトレードオフがあります。顧客に余裕を持たせすぎると、多くの売上を上げることができますが、多くの現金を稼ぐことはできません。
売掛金を最適化するために、次の3つの重要な機会をつかみます。
売掛金の条件を設定することはできますが、買掛金では他の人の条件に従う必要があります。支払い条件はサプライヤーベース全体で大きく異なる可能性があり、機会と課題の両方を生み出します。
買掛金を最適化するための3つの優れた方法は次のとおりです。
多くの場合、在庫はビジネスにとって最大のお金の落とし穴です。すべての企業が在庫を扱っているわけではありませんが、在庫を扱っている場合は、次の3つの方法を念頭に置いてください。
規律ある現金管理の基礎を築いたら、キャッシュフローの監視を開始し、事前に計画を立てることができます。多くの企業は、流動性の問題が発生した場合にのみキャッシュフローを綿密に監視していますが、定期的な監視は余剰現金を活用するのに役立ちます。ここでは自動化が非常に役立ちますが、それが不可能な場合は、手作業で自動化を管理するための実用的な手順を次に示します。
12か月から18か月の予測は大まかな目安ですが、会社や業界にとっては意味がない場合があります。妥当な予測期間を定義すると、より多くのデータが利用可能になったときにロールフォワードできるようになります。
期間とニーズに応じて、キャッシュ予測を検討する方法は2つあります。
出力は、意思決定を支援するための重要な結果を提供する必要があります。予測の複雑さは、会社のニーズと規模によって異なりますが、次の3つの重要な要素が含まれている必要があります。
営業現金は、資金調達の必要性や戦略的イニシアチブに資本を再投資する機会を決定するため、主な焦点となる分野です。
キャッシュフロー予測の主な目標は、目的に合った実用的な情報を提供することです。モデルはできるだけシンプルに保ちます。モデルが複雑になるほど、エラーが発生しやすくなり、情報の有用性が低下する可能性があります。入力を整理し、処理をシンプルにし、出力を明確にします。
通常は月次でキャッシュフローを見直すだけで十分かもしれませんが、状況が厳しくなった場合は、情報の正確性を高めるために週次レビューに移行することをお勧めします。予測を実際のステートメントと比較し、差異を分析して精度を向上させます。支払い計画の調整を管理できるように、会社が定義した支払い日の前にレビューをスケジュールします。
パンデミックなどの不確実な時期には、シナリオプランニングを行い、ビジネスが浮かんでいるために必要なアクションを決定することが役立つ場合があります。最良の場合、中程度の場合、および最悪の場合の結果を特定します。いずれの場合も、危機がどのくらい続く可能性があり、その期間中にビジネスを維持するためにどのような対策を講じるべきかを見積もります。
より安定した時期に計画している場合でも、予測のストレステストを行うことができます。流動性の問題を引き起こす可能性のあるものを特定し（新しいスタッフの採用、新しい支店や工場の開設、資本プロジェクトへの投資、信頼性の低い顧客となる単一のクライアントへの重大なエクスポージャーの調整など）、それが予測にどのように影響するかを定義します、そしてリスクを軽減するために何ができるかを特定します。
不足と流動性の危機は、外部要因（例：市況の変化）または内部要因（例：運用の非効率性）に起因する可能性があります。どちらの場合も、最も重要なことは、組織内の課題に対処するため、または市場の状況が安定するまであなたを乗り越えるために十分な時間を購入することです。
戦略的または運用上の変更に取り組む前に、購入する必要のある時間をできるだけ明確に理解してください。 （パンデミックの際に見たように、一部のショックは他のショックよりも予測が困難です。）この期間中は、長期的な目標を可能な限りサポートする方法で短期的な問題を解決することに焦点を当てます。
ビジネスに影響を与えることなく現金を生み出すことができる即時の行動に特に注意を払い、できるだけ多くを実行します。いくつかの実用的な例は次のとおりです。
おそらくすべての中で最も重要なのは、債権者とのコミュニケーションです。オープンなコミュニケーションは時間を買うために重要です。流動性危機が発生した場合、会社の評判を傷つけないようにベンダーからの情報を保持したいのは当然ですが、沈黙はあなたの評判をさらに傷つけます。説明なしに支払いを遅らせると、常にベンダーの信頼が損なわれます。ベンダーに、あなたのビジネスで何が起こっているのか、なぜ彼らが支払いを受けていないのか、そしてあなたの危機計画に基づいていつ支払いを期待できるのかを知らせてください。
不足に比べて過剰な流動性を管理することはストレスが少ないかもしれませんが、それを間違えるのも同じくらい簡単です。主なリスクは、事業にとって戦略的ではない分野に資本を割り当てること、または戦略的に重要な資本支出を最初に行うのに十分な現金があるかどうかを分析する前に株主にお金を返すことです。
余剰現金を最適化する最善の方法は、次のとおりです。
組織に規律を確立することは、キャッシュフローを最適化し、流動性ショックに対する回復力を高め、過剰な流動性が発生した場合の機会を捉えるために重要です。これを行うには：