私たちは、日常生活やビジネスに前例のない混乱の時代に直面しています。現在のパンデミックでは、多くの国が公衆衛生の保護のために人々の移動に厳しい制限を導入しています。企業や株主は、絶えずエスカレートし、長期間続く可能性のある状況での生存を確保することについてどのように考えることができますか？
定義上、リスク管理では、まだ起こっていないことを予測することは困難です。現在の事業継続計画（BCP）は、主に物理的な災害、サイバー攻撃、およびサプライチェーンの混乱に焦点を当てる傾向があります。現時点では、企業の現在のBCPが水を保持している可能性は低いです。
では、堅実なBCPには何が入り、誰がそれを実装するのか？パンデミックの事業継続計画の実用的なガイドを作成しました。
私たちは主に、通常どおり継続できない場合に事業運営を成功させるために必要な手順と取り決めをカバーする事業継続計画に焦点を当てています。一方、ディザスタリカバリ（DR）計画は、地震やテロ攻撃など、自然または人間による破壊的な1回限りのイベントの余波に焦点を当てています。
パンデミックではどのような教訓を学ぶことができますか？現在の計画が現実と一致しない場合はどうなりますか？ BCPは静的なルールのセットではなく、組織内の生きたドキュメントです。それらは、世界の状態に関する新しい情報を反映するように継続的に適応されるべきです。それらは、そのように見られたときに最も効果的であり、継続的なデータ駆動型のオープンな情報の流れの産物です。
現在、ほとんどの企業にとって、COVID-19以前の計画では不十分であることは明らかです。 Business Continuityは、緊急時対応計画から、企業のコアビジネスの真の一部である主要な行動方針になりました。ただし、これは、これまでに行われたすべての作業に価値がないことを意味するわけではありません。プロセスとその重要性を十分に理解することで、ビジネスが長期間の苦痛に耐えられるかどうかに違いが生じる可能性があります。重要な優先事項は、ビジネスへの影響を再評価し、考えられるシナリオを再描画することです。これは、ベストプラクティスへの依存、統合されたリスク管理、および経営陣とスタッフから始まり、取締役会メンバー、株主、債権者を含むあらゆるレベルでの効率的なコミュニケーションを通じて最もよく行われます。
この未知の領域で、次に取るべきステップは何ですか？
当然のことながら、優先順位の最優先事項は、ビジネスの前提条件を再検討し、それらが現在のパンデミックにまだ当てはまるかどうかを確認するために、エリアリーダーと詳細に話し合うことです。出力は、パンデミックリスクと潜在的な経済的コストを含む一連の新しいシナリオになります。第二に、緩和策と緊急時対応計画は、毎日の事業計画と管理（および取締役会）の報告の一部になる必要があります。
持続可能な戦略の出発点は、ビジネスリスクを理解し、主要なプロセスを計画し、特定されたリスクの影響を可能な限り正確に把握するためにすべての主要な内部関係者を関与させ、リスクの影響を発見することです。計画段階で十分に検討され、既存のビジネスプランと比較されます。
このプロセスは反復的かつ協調的であり、オープンで明確なコミュニケーションに大きく依存しています。
ビジネス影響分析テンプレート
ビジネスへの影響分析の最終的な目標は3つあります。
この出力は、これらのリスクを軽減するための計画における重要な入力です。
このセクションでは、質問（残念ながら定義上不完全）を提案することで新しい戦略を実際に実装する方法と、各緩和ステップのパンデミックリスクを特定する際に関連する可能性のある思考のためのビジネス継続性フレームワークに関する実践的なガイダンスを提供します。
ここでの重要な質問は、すべての（予測可能な）影響を考え、それらを予測しようとすることです。
重要なのは、内部の責任が分散され、理解されていることです。
従業員は人的資本です。人的資本のないビジネスは、AIやロボット工学においてさえも実行可能ではありません。どうすれば保護できますか？
ここで重要なのは、いくつかのシナリオを計画し、それぞれを慎重かつ正確に見積もることです。
会社はどのようなリソースを利用できますか？それらは使い果たされていますか？彼らを呼ぶとき、私たちは十分に準備しましたか？
厳密に言えば、事業継続計画は企業内のリスク管理機能の権限に該当します。ただし、BCにはビジネスのあらゆる側面が関係しているため、これは静的で部分的に不完全なビューです。したがって、次のようになります。
コーポレートガバナンスフレームワーク内の事業継続管理
強力な事業継続計画の存在とその正しいコミュニケーションと実施は、会社の存続の鍵であり、したがって株主の利益になります。適切な事業継続計画と管理も取締役会の責任です。それは彼らの任務に該当し、彼らが株主に対して負う受託者責任の一部と見なされるべきです。結局のところ、困窮した時代のビジネスの将来のための適切な計画は、従業員と株主に対して義務を負う人々の責任です。すべての人が自分の役割と責任を認識していることを確認するには、特にそれらの計画に基づいて行動する必要がある場合は、絶え間ないコミュニケーションが不可欠です。
プライベートエクイティやベンチャーキャピタルファンドなどの投資家は、株主の権利を保護することに既得権を持っています。そのため、彼らは、事業の継続性を確保し、アドバイスを提供し、任命された取締役会メンバーを通じて取締役会に影響を与えることに向けて、ポートフォリオ企業をサポートする上で積極的な役割を果たすことができます。堅実なDR/BC計画により、そのようなイベントの企業および社会的コストが削減されるという経験的および学術的証拠があります。最後に、債権者、特に短期負債を抱える債権者は、事業運営を維持するための議論に参加することができ、また参加すべきである。彼らはより多くの保護を享受しますが、事業運営が継続されれば彼らはまたより良い状態になります。彼らとの強いコミュニケーションの線を持つことは、生と死の違いを生むことができます。
コーポレートガバナンスの英米モデル
逸話的に、ほとんどの債権者と（積極的な）投資家は、パンデミックのために経営陣が現在耐えている苦痛をよく知っており、解決策を見つけるために協力することをいとわないでしょう。プライベートエクイティの場合、これはポートフォリオ企業が新しい事業継続計画を実施および設計するのを支援することを意味します。ベンチャーキャピタルの場合、燃焼率の最適化と代替資金源の決定に時間がかかる可能性があります。事業運営の専門家は、そのような投資家がいない企業を支援することができます。
最終的に、パンデミック事業継続計画の成功の鍵は、他のすべてが予測できない場合に可能な限り、株主、経営陣、債権者、従業員など、事業に関与するすべての人と明確なコミュニケーションと期待を共有することです。 。