CEOのほぼ3人に1人は、CFOが今後の課題に備えていないことを心配しています。トップからの眺め、6大陸の549人のトップエグゼクティブを対象としたKPMG/Forbesの調査
CEOのほぼ3人に1人は、CFOが今後の課題に備えていないことを心配しています–トップからの眺め、6大陸からの549人のトップエグゼクティブのKPMG/フォーブス調査
30年前、私が企業の世界に参入したばかりの新卒者だったとき、CFOの役割は本質的にかなり単純でした。 CFOには、基本的に3つの主要なタスクがありました。会社の帳簿と記録、財務報告、および法令順守です。 CFOは、舞台裏で活動するナンバークランチャーである傾向があり、通常、予算上の理由から物事に「ノー」と言った人でした。戦略と意思決定はC-Suiteの残りの部分に任されていましたが、CFOは他の何よりも「サインオフ」の役割に限定されていました。
しかし、私がこの職務に従事してきた30年間で、売上高は2億5,000万ドルから9億ドルの大規模な多国籍企業で働き、英国のような国の地理的に異なる財務チーム全体で簡素化プロジェクトを主導してきました。ドイツ、ベルギー、ハンガリー—CFOと財務チームに対する期待に大きな変化が見られました。今日のCFOは、非常に重要な点で昨日のCFOとは根本的に異なります。昨日のCFOはサポート機能でしたが、今日と明日のCFOは企業にとって戦略的に重要です。今日のCFOは、彼らが働く組織の方向性と成功を推進します。そして当然のことながら、私たちが事業を行うビジネス環境は絶えず変化しています。
したがって、この記事の目的は、現代のCFOの役割と責任の概要を説明することです。最初に役割の概要を説明し、次に30年間のキャリアで培った個人的な洞察をいくつか共有します。
人々は、CFOがそこにいると思っていたのは、何かが必要なときに十分な予算がないことを伝えたり、事後に単に財務結果を報告したりするためでした。今日のCFOは、数を増やすという固定観念から脱却し、自分たちを会社のより戦略的なプレーヤーと見なす必要があります。今日のCFOは、創造性を発揮し、ベストプラクティスを理解し、会社により多くの価値を生み出す方法を知っている必要があります。誰かが本のバランスを取り、数を減らし、重要な日常業務を実行する必要が常にありますが、CFOの役割は今日はるかに動的です。 –LLRパートナーの戦略的財務担当マネージングディレクターであるBillTobia
帳簿や記録、財務報告、法定コンプライアンスなどの財務機能の歴史的なタスクが依然として基本的に重要であることは間違いありません。これらのタスクは引き続きミッションクリティカルであり、財務チーム、したがってチームを率いるCFOの責任の下にあります。しかし、それらは引き続き関連性がありますが、これらのタスクは現在CEOによって当然のことと見なされています 。これは、それらがそれほど重要ではないという意味ではなく、財務の最小要件と見なされているだけです。
ただし、大幅に変更されたのは、現在および将来のCFOが財務データを取得し、それを使用して運用上の意思決定と戦略に影響を与えることができる必要があるということです。 。 CFOは、過去の技術的な会計のバックグラウンドよりもはるかに多くのスキルを持っている必要があります。今日のCFOは、財務の役割に加えて、事実上最高執行責任者でもあります。彼らはCEOのビジネスパートナーであり、そのような選択の不可欠な推進力として財務状況を使用して意思決定を導き、影響を与えるのに役立ちます。
CFOの役割の変化を考えると、CFOが義務を果たすために持っていなければならない重要なスキルと能力は何ですか？日々の財政的焦点は依然として必要ですが、ビジネスリーダーシップの要求に比例して減少しています。基本的な財務スキルは依然として最優先事項ですが、現在および将来のCFOが提供することが期待されるサービスを提供するには、他のスキルが必要です。現代のCFOに必要なスキルセットは、次の4つの基本的な柱にかかっていると思います。
上記を念頭に置いて、最高のCFOと他のCFOとの違いについての個人的な見解とアドバイスを追加したいと思います。
行動能力はビジネスパートナーシップの役割の鍵であり、「席に着く」必要があります。 CFOは、ビジネスの目に見えるリーダーであり、優れたコミュニケーターであり、影響力のある人物である必要があります。好奇心は、必要なスキルとして強調されることが多い属性です。以前のCFOの上司は、ビジネスで何が起こっているのかを知り、決定が下されたと感じた場合に挑戦するために、招待されていなかった会議に出席しました。必要な資金の投入なしに取られています。
財務はビジネス全体に組み込まれ、商業、運用、製造などの主要な機能に意思決定支援を提供する必要があります。私が働いた中で最も効果的な財務チームは、ビジネスで最も重要な機能に付随する専用の財務分析とサポートを持っていました。これにより、財務と運用の間の対話が開かれ、ビジネスの領域間のデータの流れが改善されます。これにより、機能の財務指標に対する説明責任が高まり、財務チームはビジネスをよりよく理解することで、より洞察に満ちた解説を提供できるようになります。私の別の以前のCFOの上司は、私が受け取った最高のフィードバックの1つである「郵便ポストにならないでください」をくれました。これは、会社の財務状態の静的なスナップショットを作成するだけでは財務には不十分であることを意味します。 CFOは、ビジネスの全体像を描き、財務データを意味のある解説、傾向、行動に変換する必要があります。
タイムリーで正確なデータへのアクセスは、生産性と意思決定支援の資金を調達するための重要な要素です。自動化されたレポートと分析により、予測と予測分析により多くの時間を費やすことができます。テクノロジーはCFOにとってますます重要な役割を果たしますが、その有効性は、データの正確性、可用性、一貫性、および堅牢で統合されたテクノロジーインフラストラクチャに依存します。多くの企業は、これらの基盤を整えるのにまだ苦労しています。成功するには、CFOはデジタルテクノロジーのチャンピオンでありスチュワードである必要があります。 CFOは新しいテクノロジーに適応し、ERP実装とクラウドベースのソリューションの最前線に立つ必要があります。大規模なERPの実装で私が観察したよくある間違いは、プロジェクトが適切なスキルを備えていないことです。多くの場合、ERPプロジェクトは、逆のことが起こったときに、業績の悪い財務人材を「駐車」する機会と見なされます。成功を確実にするために、最も優秀で優秀な財務人材をERPプロジェクト実装チームに配置する必要があります。
CEOは、財務機能から「より多くをより少なく」したいと考えています。財務機能は、その効率（ビジネスにサービスを提供するためのコスト）に焦点を絞るのではなく、その有効性（ビジネスに必要なものを提供する能力）の観点から評価されることが増えています。
これまで見てきたように、CFOの役割は発展し拡大しています。将来のCFOは、ビジネスおよび戦略的パートナーとしてCEOに最も価値を付加し、商業的に精通し、外部との関係を管理します。しかし、CFOは準備ができていますか？彼らは役割の新しい要件を満たすために必要なスキルセットを持っていますか？ CEOやその他の主要な利害関係者/仲間はどう思いますか？
答えは慎重な「はい」のようです。 2014年のアクセンチュアハイパフォーマンス調査によると、「CFOは適切な措置を講じており、財務は進歩しています。より強力でより有能な財務機能とCFOの証拠が見られ、それが彼らの影響力の増大に貢献しています。」同じレポートで、アクセンチュアは高性能ビジネスを発見しました：
ただし、写真は必ずしもバラ色ではありません。 2018年の調査では、新しいCFOの任務 、マッキンゼーは次のように述べています。「CFOとその仲間は、CFOが最大の価値を生み出す場所について異なる見解を持っています。非CFOは、ほとんどの場合、従来の分野で生み出された価値に注目しています。」
KPMGは、「トップからの視点」の調査で、CFOスキルセットに関してCEOが抱えていた最大の懸念事項にも言及しました。
役割を実行するために必要なスキルセットを取得するために、財務のキャリアパスは以前とは大きく異なります。しなければならないこと：
デジタルテクノロジーへの投資は、複雑さを管理し、生産性を向上させるために不可欠です。 CFOは、ビジネスに最大の価値をもたらす方法でデータを管理、分析、および提示するというゲームを強化する必要があります。アクセンチュアによると、「テクノロジーはビジネス変革において重要な役割を果たします。それはすでに財務機能の役割と期待を変えつつあります。デジタルテクノロジーは、財務リーダーに意思決定を改善および加速する強力な機会を提供しますが、その有効性は、データの正確性、可用性、一貫性、および堅牢で統合されたテクノロジーインフラストラクチャに依存します。多くの企業は、これらの基盤を整えるのにまだ苦労しています。成功するには、CFOはデジタルテクノロジーのチャンピオンでありスチュワードである必要があります。」
最後に、おそらく私にとって最も重要な要素は、CFOに対する期待の高まりは、財務機能全体に対する需要の高まりを意味します。私が観察した最高のCFOは、採用できる最高の人材に囲まれ、彼らを維持するために多大な努力を払いました。彼らは、財務組織のすべてのレベルを通じて、コーチング、メンタリング、およびリーダーシップ開発を最優先事項としました。彼らは、組織内の主要な役割の個々の後継者計画に時間を費やしただけでなく、チーム内の技術、分析、およびリーダーシップのスキルの適切なバランスを確保することにも時間を費やしました。彼らは自分たちの周りにいるチームの強さで自分の能力を判断しました。