事実、私がビジネスで学んだ最初の教訓の1つは、貸借対照表と損益計算書はフィクションであり、キャッシュフローは現実であるということでした。– Chris Chocola
ほとんどの金融専門家は、「13週間のキャッシュ予測」という用語を聞くと、それを負担と見なします。これは、圧倒的な貸し手をなだめるためのもう1つのタスクです。ほとんどの金融専門家は、買収や投資のための予測モデルを構築することほど興奮していません。企業が一般的に流動性のニーズに集中することを余儀なくされるまで集中しない傾向があることは助けにはなりません。したがって、人々はしばしば、是正措置を講じるには遅すぎる場合に、困窮した状況でのみ毎週の現金予測を優先します。それでもなお、分析は急いで実行され、不正確になることがよくあります。
プライベートエクイティとコンサルティングに携わってきた私は、流通や製造からフィットネスやサービスに至るまで、毎週の現金予測の作成がいかに有益であるかを目の当たりにしてきました。ほとんどの場合、関係する企業は、分析をより早く実施することを望んでいました。したがって、毎週の現金予測は、大小の企業、健全または困窮している企業、およびすべてのセクターにわたって重要であると私は強く信じています。
毎週の現金予測は、中期的な企業の流動性を予測するために使用され、現金の流入と流出のタイミングと量を推定します。毎週の間隔により、企業はビジネスの詳細をより詳細なレベルで理解する必要があります。たとえば、大量の売掛金が回収された場合、1週間は現金の流入が大きくなる可能性がありますが、給与と家賃が支払われる場合は、次の週に大量の現金が流出する可能性があります。週単位でビジネスを分類すると、月、四半期、または年の間隔を使用する場合に見落とされる可能性のある詳細な動きがキャプチャされます。では、毎日の予報をしてみませんか？私の経験では、週次予測の7倍の変数が導入され、予測の精度が向上しない可能性があるため、過剰になる可能性があります。したがって、1週間の間隔は、詳細を圧倒することなく粒度を達成するための幸せな媒体を提供します。
最適な予測期間については、業界標準は会計四半期の週数である13週間です。理想的には、企業はこの時間枠で収益とコストがどのように発生するかを理解する必要があります。 4週間から8週間しか計画しないと、流動性の問題に効果的に対応することは困難になります。最適な期間は、チームが対応する時間を与えるために十分に将来に延長する必要がありますが、確実性の程度がゼロになるほど遠くはありません。
予測を行わない理由として、次の1つ以上の理由を聞いたことがありますが、使用したことのある方もいらっしゃるかもしれません。
「それは素晴らしいことですが、これらはすべて苦しんでいる状況でした。私のビジネスは健全なので、これは時間の無駄です。」
「私には小さなチームがあります（またはチームがありません）。別の予測をまとめる時間がありません」
「私の会社は順調に成長しており、他のことを信じるように導くものは何もありません」
「私のビジネスはあなたが説明したものとは異なるので、現金予測は私の会社には適用されません」
「私の株主/貸し手/親会社は私たちを信じており、深いポケットを持っています。私たちが問題を抱えていても、彼らは私たちが持っているかもしれない現金不足に資金を提供します。」
関連性はありますが、これらはすべて近視眼的です。すべての企業は、どんなに強くても、必然的に困難な時期に直面するでしょう。世界の優良企業（ゴールドマンサックス、モルガンスタンレー、リーマンブラザーズ、ベアースターンズなど）がひざまずいたときの大不況を忘れないでください。さて、毎週の現金予測は災害を防いだでしょうか？おそらくそうではありません。しかし、私が確実に言えることは、これらの企業のいずれも流動性のニーズをうまく処理できなかったということです。これは、最終的な被害を軽減する可能性があります。 常にあります 流動性の制限があり、オペレーターはそれらの制限を知る必要があります。
オペレーターは、パフォーマンスの低下を隠すために会計のトリックの背後に隠れることはできません。 GAAPはビジネス上の問題を隠すのに役立ちますが、現金に焦点を当てる場合、問題をカバーすることは困難です。短期および中期の時間枠に焦点を合わせると、潜在的な問題をすばやく発見でき、季節性の影響を受ける企業がオフシーズンを乗り切るのに役立ちます。
顧客とサプライヤーの階層化プロセスは、状況に応じて、主要な顧客とサプライヤーへの洞察を提供します。
顧客の支払いが遅い場合： 顧客に電話する言い訳として使用できます。単に支払いを要求するのではなく、あなたの会社がまだこの顧客からのビジネスを望んでいると仮定すると、それは別の収益を生み出す機会になる可能性があります
特定のサプライヤーが早期支払い割引を提供している場合： キャッシュフローを把握することで、企業はこれらの割引を利用して収益性を高めることができます
特定のベンダーが条件の施行についてリラックスしている場合： 企業は、柔軟なサプライヤーの一部を拡大して、正味運転資本を減らし、現金を増やすことができます
成長に伴う収益に先立って資本的支出と在庫投資を行わなければならないため、成長企業はしばしば現金に制約されます。短期的な流動性ニーズを理解することで、企業はこの成長を計画し、適切な資金調達を行うことができます。したがって、企業が大きな経済的苦痛をもたらしたり、さらに悪化させたりすることを回避するのにも役立ちます。
流動性を理解することにより、企業は、給与や家賃などの中間支払いに資金を提供するために、クレジットの借り入れを最小限に抑えることができます。その他の場合、企業は手元にある現金の量を減らし、代わりに事業への再投資、債務の削減、または配当を通じて資本を投入することができます。
キャッシュフロー予測を適切に完了するために、財務チームは、販売、購入、買掛金、売掛金、人的資源などの同僚と連絡を取る必要があります。これにより、財務予測の専門家は、ビジネスとその方法をより完全に理解する必要があります。動作します。
多くの場合、入出金のキャッシュフローを理解し、適切な対応措置を講じることで、経済的ストレスを回避できます。すべての場合において、企業は現金予測から利益を得ることができます。現金は王様であることを忘れないでください！大小の企業、初期の成熟した企業がこのツールを利用するべきだというのが私の強い信念です。毎週のキャッシュフロー予測は、あらゆる種類のビジネスに合わせて調整することもできます。
2008年の秋に最初の週次キャッシュ予測を見たとき、私はその価値に懐疑的だったことを認めます。当時、私は運輸・建設業の企業にサービスを提供する流通業で働いていました。しかし、この予測により、人々がいつ私たちの店に来たのか、そしていつ現金が実際に私たちの銀行口座に当たったのかについての洞察を集めることができました。厳しい経済環境にもかかわらず、基本的な「ブロックと取り組み」の業績は、キャッシュフローと同様に改善しました。特定の購入パターンにより、月の特定の日（1日、10日、20日）に売り上げが急増したことに気付きました。同社はこの傾向を利用して、当時のプロモーションを実行し、注文あたりの平均金額を増やしました。私はすぐに信者になりました。
サービス事業の別の状況では、銀行が強制的な返済を強制した場合、毎週の現金予測が翌月に現金を使い果たすと正確に予測したため、災害を回避しました。この事業の売上高は年間1億ドルを超えましたが、会社の季節性が大きいため、100万ドルの穴が開くことになりました。この予測を使用して、銀行が必要としている債務返済額を削減し、季節的な現金危機を乗り越えてより収益性の高い時期に移行できるように銀行を説得しました。危機を回避するのに役立つだけでなく、契約パッケージを再交渉するための再予測を提示したときに、ビジネスに対する正確な洞察が銀行との信頼を築きました。
直感に反しますが、ビジネスが素晴らしい場合は、毎週の予測の習慣を身につけることは理にかなっています。問題が最終的に発生したときに、会社が適切な措置を講じてコストを削減し、現金を蓄え、大まかなパッチを乗り切ることができるように、予測のテストと調整を続けます。
たとえば、私が一緒に働いていた会社は業績が良く、十分な流動性を持っていましたが、それでも慎重に運動を追求することを選択しました。それは結局正しい決断でした。業界の多くのサプライヤーは、運転資金を優先していたため、これまで活用していなかった早期支払い割引を提供していました。ただし、いくつかの感応度を実行した後、収益性の上昇は、より早くいくつかのコストを支払うことからの短期的な流出よりも価値があると結論付けました。このシナリオでは、毎週の現金予測により、収益性の向上、サプライヤーとの関係の強化、運用効率の向上を実現できました。
毎週の現金予測は、しばしば行われているほど難しくはありません。このセクションでは、ステップバイステップでご案内します。まず、覚えておくべきいくつかの項目があります：
モデルには2つの主要なコンポーネントが含まれています。 方程式の一方は現金の受け取り（収益）であり、もう一方は現金の支払い（現金の支払い）です。両方に対処します。
ガベージイン、ガベージアウト。 あなたの分析はあなたが入力している数とデータと同じくらい良いだけです。モデルに入力する前に、正確な情報を取得するために最善を尽くしてください。
13週間以上ビルドしてから、ロールフォワードします。 予測の通常の期間は13週間ですが、より長い期間を作成してからロールフォワードすることをお勧めします。 13週間後、実際のパフォーマンスが発生したときに仮定を更新し、実際のパフォーマンスに対する予測を測定します。前に述べたように、チームが反応する時間を与える期間を使用しますが、予測が非常に不正確になるほど遠くはありません。
「靴箱会計」を使用します。 財務専門家にとって最も難しい部分は、彼らの考え方をGAAP発生主義から現金会計に変えることです。あなたのビジネスを靴箱と考えてください。唯一の懸念は、出入りする現金です。つまり、「靴箱の会計」です。収益や売上原価の認識、GAAPの家賃費用、ボーナスの発生、PIKの利息、のれんの減損などのGAAP項目は忘れてください。これらは、この分析では何の意味もありません。 GAAPの複雑さと帰属が、企業の真の財務状態を覆い隠すことがあります。代わりに、現金の受け取り、在庫やサービスの支払い、現金の利息の支払い、現金の家賃、義務的な債務の元本の返済など、冷たくて硬い現金に焦点を当てます。
これは、事業に大きな繰延収益要素があり、収益を認識する前に現金支払いを回収する場合に特に重要です。私が以前関わっていた学校では、学年度の前に授業料が支払われていました。したがって、7月には大規模な現金の流入がありましたが、収入はありませんでした。その後の数か月は収益を認識しましたが、現金は入ってきませんでした。
始めましょう。 この演習では、コンサルタントごとに一律の週額料金が支払われるコンサルティングビジネスを使用します。また、1週間の労働時間に基づいて、変動しますが予測可能な乗数があります。さらに、彼らは特定のプロジェクトの終わりに多額の成功報酬を受け取ります。また、企業はオフィススペースを借りており、負債もあると想定します。
最初のステップは、スプレッドシートを設定することです。上部に週末の日付を追加します。私の個人的な好みは、日付を週の終わりの金曜日にすることですが、週の初めの月曜日を使用することもできます。どちらの方法でも問題ありません。左側の列の下に、現金の受け取り（定期的で1回限りの性質）と支払い（必須および任意）の行を作成します。 3〜4週間の実際のデータを入力して分析し、傾向を描き、そこから予測します。
裁量による支払いには、会社がいつについて少し余裕がある場合の費用が含まれることに注意してください。 毎月同じ日に支払わなければならない給与のようなものとは対照的に、支払うために。
以下のスプレッドシートは13週間を超えて予測されますが、私はそれらの13週間のみを示しています。キャッシュフロー予測を前倒しし続けるには、次の列を再表示して、最も遠い実際の週を非表示にすることができます。以下の例では、定期的な現金領収書と1回限りの現金領収書の両方、給与や家賃などの一般的な支払い、および採用担当者や主要ベンダーの支払いなどの任意の支払いを含めています。
スプレッドシートを設定した後、現金の領収書に焦点を合わせます。これは、多くの場合、予測するのが最も難しいことです。売掛金のエージングが必要になります。これは、ビジネスがクレジットで販売されている場合に、請求書が未払いである期間ごとに売掛金の詳細を示すレポートです。また、販売パイプラインまたは予測も必要です。明らかに、これを営業およびマーケティングの同僚との共同作業にすることが重要です。次に、ビジネスがどのように売上を上げ、現金を集めるかを理解します。一般的に、4つのモデルがあります：
このタイプの現金領収書は、説明するのがはるかに簡単です。各契約を確認し、支払い期日をスケジュールするだけです。最初に週ごとの収益を計算し、次に支払い条件を検討します。理解すべき重要なデータポイントは、契約収益のうち、1）支払いが遅れているか、2）不良債権が発生した部分です。支払いの5％が遅れる場合は、キャッシュフロー予測がそれを反映していることを確認してください。契約した支払いの2％が入金されない場合は、契約した収益を2％減らすようにしてください。
サンプルコンサルティング会社では、ビジネスはコンサルタントごとに週額で支払われます。コンサルタント1人あたり週5,000ドルを想定しています。また、少額の不良債権（2％）を想定しましたが、支払いの遅延はありません。 1か月の収益は、翌月の10日に支払われます。つまり、10日を含む週はより多くの流入があり、家賃や給与などの支出がある他の週は大きな現金の浪費につながる可能性があります。
このタイプの領収書は少し注意が必要ですが、履歴データを使用して予測する方法があります。私の意見では、これらは予測するのに最も興味深いタイプのビジネスです。より多くの分析が必要ですが、現実に最も近づくことができます。私はこのモデルで多くの企業と協力してきましたが、重要なパターンを発見したのはデータを見るまではありませんでした。ほとんどの小売業者はこのビジネスモデルに適合しており、リピーターからのインバウンド注文を受け取るサービスおよび製造業も同様です。小売業者にとって、特定の日（週末、休日など）は多くの場合、収益が大きい日ですが、他の日（月曜日など）は遅くなります。サービスおよび/または製造業の場合、これらの顧客は通常の時間枠でサービスを注文または要求することがよくあります。
私。 データが利用可能であると仮定した場合の最初のステップは、セグメント、ブランチ、ビジネスラインごとに売上をレイアウトすることですが、ビジネスを日ごとに評価するのが最適です。ビジネスによっては、数か月または数年前のデータを使用することをお勧めします。ビジネスがあまり季節的でない場合は、数か月で十分です。月ごとに季節的なものである場合は、数年分のデータを使用するのが最適です。
II。 次に、月次または週次ベースで日次収益を確認します。月の1日、2日、3日などの平均で、収益の何パーセントが入ってくるかを計算します。また、月曜日、火曜日などに発生する週ごとの収益の割合を計算することもできます。やがて、洞察に満ちたパターンが現れ始めます。私の経験では、企業は収益のX％が1日、2日、3日などに発生するという月ごとのリズムを持っていました。完璧ではありませんでしたが、収益が1か月以上で均等に発生すると仮定するよりもはるかに正確でした。そしてそれはキャッシュフローを予測するためのより良い出発点を与えました。
III。 最後に、過去数か月のデータ（その月の各日に入る月間収益の平均％）を集計し、それを将来の月の基礎として使用します。 30日月と31日月にいくつかのデータポイントを使用することをお勧めします。 2月（28日）のデータが利用できない場合は見積もりを行います。
以下の例では、これらの定期的な支払いにはるかに単純な仮定を使用しています。私たちのコンサルティング会社は、コンサルタントがプロジェクトの範囲を超える追加の作業を行う場合、追加の支払いを要求します。同社は、過去の平均に基づいて、コンサルタントの約20％に対して、平均して1週間あたり1,000ドルの増分を要求しています。このような場合、クライアント企業は、連絡された週額料金と同じ条件で、90％の時間（不良債権を10％にする）の増分料金を支払います。
このステップをさらに示すために、サンプルコンサルティング会社とはまったく関係のない小売企業の例を含めました。ほとんどの場合、予測される週次売上高は、過去のパフォーマンスと同様の方法で分類されると予想されます。土曜日と日曜日が毎週の売上高のそれぞれ約27％と26％を占めているため、将来的には同様の数値を予測しています。また、休日やブラックフライデーなどの通常よりも長い日など、特定の異常についても見積もりを行う必要があります。レイバーデー、感謝祭、クリスマスなど、その他のハイライトもあります。
このタイプの領収書は、予測が難しく、営業チームとの広範なコミュニケーションが必要です。また、営業チームの役割には常に固有の予測不可能性があり、他の関係者に依存しているため、営業チームの発言に基づいて控えめな見積もりを使用することをお勧めします。結果として、あなたのビジネスはこれらの支払いを運用資金に使用することを避け、これらの支払いを「見つけたお金」と考える必要があります。
以下の例では、会社はプロジェクトを開始する数か月前に大規模な顧客維持者を受け入れ、適切な人員配置を見つけるために必要な時間（9月に50,000ドル、11月に75,000ドル）を補償しました。これらのリテーナは、規模とタイミングの点で予測するのが困難です。この例では、数値は営業チームによるレポートを反映しています。ただし、実際には、これらの支払いのタイミングを3〜4週間遅らせ、半分に減らすことをお勧めします。
ハイブリッドビジネスモデルを採用している企業のキャッシュフローを予測することは困難に思えるかもしれませんが、そうではありません。タイプごとに収益のラインをセグメント化し、それぞれの予測方法を使用するだけです。
重要なのは、売却が行われるときではなく、現金が総勘定元帳または銀行口座に当たるときであることに注意してください。販売と支払いが同時に行われることもありますが、これは理想的です。ただし、クレジットカードでの売り上げが多い企業の場合と同様に、数日遅れることもあります。これは些細なことのように思われるかもしれませんが、そうではありません。販売が行われてから数日後に現金を記録するなど、この違いを考慮に入れてください。
この例のコンサルティング会社は、現金レシートタイプを組み合わせています。契約上の支払いと予測可能な支払いは運用に資金を提供する必要がありますが、大規模なクライアントの保持者（50,000ドルと75,000ドル）は、入ってきた場合は素晴らしいボーナスとして扱われる必要があります。
キャッシュフロー予測の方程式の反対側には、現金支払い、別名現金支払いがあります。よく運営されている組織では、誰が支出を許可され、いつ支払いが行われるかを一般的に適切に制御できるため、これらのプロジェクトははるかに簡単です。しかし、適切な管理が行われていない組織は、多額の費用に絶えず驚かされています。他に何もないとしても、毎週の現金予測は、誰が使うことができ、彼らの限界は何であるかについて組織の規律を強制します。
私。 最初のステップは、特定の日に行わなければならない支払いをリストアップすることです。このリストには、給与、利息、債務元本の償却、家賃などの項目を含める必要があります。ユーティリティは、会社が通常遅延する余地があまりない支払いです。給与の不足は壊滅的であり、ビジネスはドアを閉めることを余儀なくされます。利息や元本の支払いがない場合、ビジネスは貸し手にデフォルトされ、家賃の支払いが遅れると、差し押さえではないにしても、多額の罰金が科せられます。
最初のスナップショットは、給与、コンサルタントへの支払い、および債務返済スケジュールの詳細を示しています。最後のスナップショットには、前述のアイテム、家賃、公共料金を含む、完全な必須の支払いロールアップが含まれています。
II。 固定支払いをスケジュールした後、買掛金に残っているものを確認する必要があります。演習のこの部分では、ベンダーをクリティカルベンダーと非クリティカルベンダーに階層化します。重要なベンダーとは、サービスを停止することを決定した場合に業務を停止できるベンダーです。デジタル検索ビジネスの場合はGoogleを、ソーダ缶メーカーの場合はアルミニウムサプライヤーを考えてみてください。これらは最優先事項であり、スムーズに機能するように他のベンダーよりも先に支払う必要があります。
この例では、ソフトウェアプロバイダーと旅行代理店が重要なベンダーです。同社はその業務に独自のソフトウェアを使用しており、サードパーティの旅行代理店を使用して、コンサルタントを契約に参加させるために可能な限り最高の料金を取得しています。
III。 残りのベンダーは、それほど重要ではないベンダーと見なされます。企業は通常、短期的に重大な損害を与えることなく拡張できます。あなたが努力すべき最良のシナリオでは、誰もが時間通りに支払われます。ただし、困窮しているときは、このエリアを使用して現金を解放することを余儀なくされる可能性があります。必要に応じて、エグゼクティブリクルーティング会社や事務用品ベンダーなどのベンダーをもう少し拡大することができます。契約上の延滞料があるかどうかを理解することも重要です。これは発生しないようにする必要があります。明らかに、個々のビジネスのニーズを理解してください。これらのベンダーは、必要な場合にのみ拡大する必要があります。
以下の例では、予想される現金残高が少し高く、$ 100,000の快適レベルを下回らない週に、プロフェッショナル料金と採用の支払いをプッシュすることは、$ 100,000（またはビジネスが快適であると考えるレベル）を超えたままにするための潜在的なソリューションです。操作）。
IV。 正味キャッシュフローの現金領収書から支払いを差し引きます。開始週の残高に加算または減算して、終了週の残高（来週の開始残高になります）を取得します。赤で示された週の純キャッシュフローはマイナスです。週末の現金残高が不足している場合は、クレジットファシリティ（利用可能な場合）を利用するか、レシートを増やす方法または支払いを減らす方法を考えます。問題を特定した場合は、主要なマネージャーと話し合ってください。あなたは計画を立てることができます、危機を待たないでください！
最後に、毎週の現金予測は、規律と運用管理を大幅に改善することができます。根本的に困難なビジネスのすべての問題を解決するわけではありませんが、ビジネスプロセスと機能を向上させることができます。毎週の予測は、ビジネスがどこでお金を節約し、潜在的に収益を増やし、キャッシュフローを増やすことができるかについての会社への洞察につながります。さらに重要なことは、批判的思考と適切な洞察を適切に実行すれば、マネージャーが潜在的な問題に先んじて適切に計画するのに役立ちます。結局のところ、リチャードブランソンはそれを最もよく言います：「それはビジネスの生命線であるため、キャッシュフローから目を離さないでください。」