2012年後半、投資銀行アナリストとしての在職中に、衰退しつつあるメディアフルフィルメントおよび流通事業「Z社」の売却に取り組みました。 Z社は、技術の陳腐化に近づいている製品（DVD、CD、Blu-rayなど）を完成させて配布し、Amazonや他の多くのオンライン小売業者と直接競合していました。
Z社は20年以上事業を行っており、信頼性、信頼性、製品の幅広さと多様性で定評があります。それにもかかわらず、わずかな成長の見通し、需要の弱体化、ビジネスモデルの混乱を反映して、同社は相乗効果のあるバイヤーに低評価で売却されました。
後から考えると、ストリーミングの出現と普及を考慮しなくても、従来のメディアフルフィルメントおよび配信業界は長くは続かなかった。業界は、ほぼ毎日革新を続けるオンライン配信およびフルフィルメントプラットフォームからの競争圧力に直面し、メディア消費に関する顧客の期待を変化させました。市場の縮小が競争を激化させるだけであった一方で、収益と利益が減少したため、業界のプレーヤーは苦しみ、どうしようもなく待機していました。
今日の絶え間なく変化するビジネス環境では、Z社の不幸な運命は珍しいことではありません。周囲の競争環境の変化を理解できず、結果として最終的な衰退の道を歩み始めた偉大な企業の例は無数にあります。しかし、これは避けられないのでしょうか？企業は、継続的な成功と繁栄を確実にするために適応し、反応することを学ぶことができますか？答えははいです 。私の経験では、企業が競争力と繁栄を維持するために適応し、進化しなければならない方法を予測するために使用できる業界分析の方法があります。
マイケルポーターのファイブフォース分析は、（ ）業界分析のための構造化されたフレームワーク。これらの力には、競争力のある競争が含まれます。 、参入障壁 、代替品の脅威 、サプライヤーの力 、および購入者の力 。下のグラフは、これらの5つの力と、それらの相互作用の簡略化されたビューを示しています。
このブログ投稿では、購入者の力について説明します。 Z社の業界のコンテキスト内で。バイヤーパワーとは、価格を下げたり、品質を向上させたり、「一般的に業界の参加者を互いに引き離したりする」顧客の能力を指します。この強力な力は、価格設定や消費者ターゲティングなどの業界の収益を直接促進する既存の運用戦術と戦略への洞察を提供し、一般に、特定の業界で成功する企業と失敗する企業の理由を説明するのに役立ちます。
たとえば、進化する商業用不動産および損害保険業界を考えてみましょう。その業界内のバイヤーである保険ブローカーは、過去5年間、毎年最大の業界プレーヤーによって数百の保険ブローカーが買収され、急速に統合されてきました。その結果、生き残ったブローカーはますます多くの保険料を管理し、過去数十年にわたって何千ものブローカーと取引していた保険会社から徐々にレバレッジをシフトしています。被保険者の顧客体験を改善することは最近人気のある傾向ですが、ブローカーの購入者の力の増加に対応して、一部の保険会社はブローカーサービスの質の向上にさらに多額の投資を行っています。
飛び込む前に、業界分析の最初で最も重要なステップは、その業界を正確に定義することです。業界に単に「メディア」または「卸売販売」というラベルを付けることは、意味のある有益な業界分析には役立ちません 。具体的な定義がないと、最終的な分析は対象企業が運営されている環境を十分に反映していない可能性があります。あらゆる業界を分析している人のために、ウォートンのニコライ・シゲルコウは、彼のコースで戦略と競争上の優位性 、必要がない場合は、最初のステップとして正確な業界定義を強くお勧めします。この場合、Z社は商業消費者にサービスを提供するメディア製品の卸売流通およびフルフィルメント業界で事業を行っていました。
ポーターの優れたパフォーマンスの創出と維持における競争上の優位性によると 、業界の購入者の力は、2つの主要なバケットに分けることができます：交渉力 、ターゲット業界のプレーヤーに対するバイヤーのレバレッジの尺度、および価格感応度 、価格の変化に対する購入者の感度の尺度。交渉のレバレッジが高く、購入者が製品の価格に対して敏感であるほど、購入者の力が強くなり、業界全体で価格が下がり、解約率が高くなり、購入者の余剰が増える可能性があります。 Z社を実際の例として使用して、これら2つのバケットについて以下で詳しく説明します。
Z社の業界の製品の大部分は、商業消費者に卸売りで販売され、その後、それらの製品を小売りで販売しました。経験則として、Z社の場合と同様に、商業消費者は大量に購入する傾向があり、予測可能性が高いため、商業消費者は通常、小売消費者よりも交渉力があります。
これは、業界全体のバイヤー交渉のレバレッジに影響を与えた2つの重要な要因、購入者数と購入頻度を示しています。 。ホールセールフルフィルメントおよび流通事業では、流通資産およびロジスティクスを構築するために先行投資が必要であり、維持費は毎年発生します。 Z社の業界の軽量商品にもかかわらず、メディア製品の価格の下落はユニットの経済性を損ない、量の減少は規模から得られる固定費の利点で欠けていました。大量の顧客は企業がより多くのユニットにコストを分散することを許可し、十分に活用されていない失速した固定資産は業界のプレーヤーにとってコストがかかることが判明する可能性があるため、業界の消費者は業界のプレーヤーに比べて交渉力が高くなります。下のグラフは、高い営業レバレッジ費用モデルに組み込まれた顧客数の増加に伴う単位あたりのコストの減少を示しています。
交渉のレバレッジに直感的に影響を与える最も自然な要因は、切り替えのコストです。つまり、業界の競合他社を切り替えるために購入者が負担するコストです。ほとんどの人は切り替えコストを一次元と見なしますが、このコンテキストでの「コスト」は広く定義する必要があり、調達時に購入者が考慮する要素を含める必要があります。これには、財務コスト、運用コスト、評判コスト、品質コストが含まれますが、これらに限定されません。 、セットアップコスト、および新しいサプライヤの検索コスト。学術文献全体で、切り替えコストは、手続き、財務、および関係のコストに分割されます。
ホテル業界は、切り替えコストが低く、比較が容易なサービス（hotels.comを考えてください）を販売し、検索コストが最小限であり、切り替えコストを製造するために作成された報酬プログラム以外のロックイン方法が事実上ない業界の良い例です。一方、2000年代初頭の電気通信産業は、かなりのスイッチングコストを示した産業として思い浮かびます。顧客がプロバイダーを切り替えることを決定した場合、顧客はデバイス/テレコムプロバイダーの互換性を確保し、電話番号を変更し、新しい電話プランを学ぶ必要があると述べました。これらの結果のアイデアそのものが、強力な切り替え抑止力です。
切り替えコスト以外に、購入者情報（競争力のある価格設定、製品仕様、販売プロセスなど）、会社に対する購入者の集中、後方統合の脅威、代替製品 業界のプレーヤーのレバレッジにも影響を与えるようになります。 Z社の業界の場合、メディア製品は広く入手可能な情報で理解しやすく、多数の小規模な購入者がいましたが、少数の大規模な購入者が市場の意味のあるチャンクを表しています。顧客はシナジーを達成する機会が限られているZ社のビジネスを非中核と見なしていたため、後方統合の脅威は限られていました。また、Z社の競合他社やオンライン販売業者など、小売店がこれらのメディア製品を購入できる手段は数多くありました。 。
購入者の力の2番目の主要な要素は、価格の感応度です。つまり、特定の価格に対する購入者の感応度です。言うまでもなく、バイヤーは常に同じ価値に対してより少ない金額を支払うことを好みます。ただし、購入者が交渉する可能性が高い場合に影響を与える要因はたくさんあります。 Z社の顧客（映画のレンタルや音楽店などの小売店や一般小売店など）は、メディア製品からの収益が年々ゆっくりと減少するという衰退した環境で運営されていました。その結果、収益性を維持するために、これらの消費者はP＆Lを精力的に管理し、業務を再編成し、価格を交渉してコストを削減しました。これは、購入者の価格感応度の最初の主要な要因である購入者の利益を示しています。 （またはその欠如）。
同様に重要なのは、ブランド価値、製品の違い、意思決定者のインセンティブです。 買い手が価格にどれほど敏感であるかに関しては非常に重要です。ブランド価値はそれ自体で探求されなければならない幅広いトピックですが、このブログの目的のために、ブランドは一般的に消費者から支払う意欲を高めます（エルメスまたはシャネルという名前をに追加しただけで支払う意欲がどのように高まるかを考えてくださいハンドバッグ）。残念ながら、メディアホールセールフルフィルメントおよび配信ビジネスは、業界全体でのサービスがほとんど商品化されており、差別化が難しいため、強力なブランドを持っていませんでした（業界が販売した製品とは異なり、巨大なブランド価値をもたらしました。ディズニーなどのZ社のサプライヤーが獲得した価値）またはViacom）。
インセンティブは重要です。商業バイヤーにサービスを提供する企業は、通常、製品やサービスの調達にさまざまな目標を持つ複数の人々が関与していることを覚えておく必要があります。通常、購入者のプロセスが内部的に広範で広範囲に及ぶほど、多くの場合、競合するインセンティブによって特徴付けられ、売り手が彼らと交渉することがより困難になります。大企業は、在庫の購入から企業の買収まで、ほぼすべての交渉に関して、この種の意図的な摩擦に満ちた段階的な意思決定構造の恩恵を受けており、したがって、これらの販売サイクルが業界のプレーヤーに与える影響の証拠として機能します。
以下の表は、商業消費者にサービスを提供するメディア製品の卸売流通およびフルフィルメント業界全体でバイヤーの力に寄与する要因をまとめたものです。 全体として、業界内ではバイヤーの力が高いです。
Z社は困難な業界ダイナミクスのかなりの部分に直面していましたが、一般的に、業界ダイナミクスは静的ではありません。それらは動的です 。業界がビジネスサイクルを移行するにつれて、初期の成長から後期の成長、そして成熟へと衰退し、他の業界の力に加えて、バイヤーの力もそれに伴って変化します。ビジネスサイクルのさまざまな段階でさえ、ビジネスモデルと技術の混乱がダイナミクスを大きく変える可能性があります。
差別化の最小化に対抗するために、Z社はエンドツーエンドの在庫管理サービスの提供を開始しました。この戦術により、Z社は、専門知識が不足しているために小売店でメディア製品を販売することを楽しまなかった消費者に製品を販売できるだけでなく、Z社を小規模な顧客業務に組み込み、プロセス制御を完全に移行しました。 Z社の統合。消費者が統合されていない競合他社に切り替えるために運用が中断するリスクがあるため、Z社は消費者とさらに統合することにより、切り替えコストを効果的に増加させました。多くの競合他社が同様のサービスを提供し始め、業界全体の購入者の力を減らしました。
過去数年にわたって、多くの新興企業がサブスクリプションベースの収益モデルで市場に参入してきました。これらの企業は、従来、製品を1回限りの販売として販売するのではなく、製品を同期的に提供しながら、月次、四半期、年次で消費者に請求します。たとえば、グルーミング製品のサブスクリプションベースの販売者であるDollar Shave Clubは、サブスクリプションベースの収益モデルを運用して、消費者にかみそりの刃やその他のグルーミングアクセサリを毎月郵送しています。従来の実店舗のコンビニエンスストアと比較して、Dollar Shave Club（DSC）は、買い物について考える必要さえなく、パーソナライズされた一貫したかみそり体験を提供しました。達成された多くの混乱DSCの中で、消費者が製品の便利さと手間のかからない性質に慣れたため、従来のシェービングモデルと比較して、収益モデルは購入者の力を減らしました。 DSCのビジネスモデルはまた、他のかみそりとかみそりの刃のプロバイダーに業界全体のサブスクリプションで競争することを余儀なくさせ、購入者の力だけでなくすべての業界の力を変えました。 （余談ですが、絶えず改善されている、または定期的に使用されている製品やサービスを提供する企業は、このタイプのサブスクリプション収益モデルの革新の最良の候補です。）
業界のダイナミクスも変化させた有名な、より伝統的なビジネスモデルの進化は、ヒルティの1回限りの取引から賃貸への移行でした。ヒルティは、高品質の工具を建設業界に販売した動力工具メーカーです。競合他社は、ヒルティの事業を食いつぶす、より安価な「十分に良い」ツールの販売を開始しました。それに応えて、ヒルティは自社製品のレンタルを開始し、「工具使用」を低価格で販売しました。ヒルティは、顧客のニーズをより適切に管理し、顧客の都合に合わせて新しいツールにアクセスできるようにし、業界とそのダイナミクスに革命をもたらしました。
投資家、オペレーター、貸し手、従業員、起業家など、業界のプレーヤーと比較した購入者の力を理解することは、すべての業界分析の重要な要素です。交渉のレバレッジと価格感応度という2つのハイレベルな推進要因を徹底的に調査することで、購入者の力をより詳細に理解し、最終的には長期的な業界のパフォーマンス、成長の機会、勝者と敗者を区別する特性、価格の変化、インセンティブを説明するのに役立ちます。製品の差別化、および顧客との関係を管理する「ルール」のため。
購入者の力は動的であるため、特に新製品/固定資産への投資やビジネスモデルの革新を検討する際に、企業は自社の業界の購入者の力の進化に対して強い感覚を維持する必要があります。