明確でまとまりのあるサービスを提供するには、診療所の所有者は、誰にサービスを提供し、誰にサービスを提供しないかを定義する必要があります。
そうしないと、他の人が移動の方向を設定し、最新のテクノロジーを活用して目標を達成するため、慣行が取り残されるリスクがあります。
では、クライアント/サービスの提供を定義するプロセスはどのようになっていますか？
さて、出発点は、現在のクライアントベースがどのように見えるかを理解することです-そしてこれは通常、口で言うほど簡単ではありません。情報を保持する場所、情報にアクセスする方法を慎重に検討し、透過的で比較可能な方法で情報を提示します。
次に、現在の製品を検討し、次のようなクライアントに関連して状況を把握する必要があります。
これにより、確かにセクターや他のタイプのセグメンテーション（収益性/提供されるサービス）ごとに、クライアントベースを理解できるようになります。そして今、あなたは将来、より構造化されたアプローチを取ることができます-それは、垂直セクターまたは提供によって、はるかにニッチになることさえ含むかもしれません。
その後、さらに手順を踏む必要があります。
たとえば、マーケティングは侵害されなければなりません。給与サービスの推進を検討している場合は、一元化された技術/事務チームを含め、給与プロセスを可能な限り自動化して、マネージャーを事業開発に解放することを検討してください。
特定の製品を拡張する場合、アウトソーシングによって価格設定と規模に柔軟性が生まれる可能性があります。直面する他の大きな問題もあります。たとえば、開発中のプラクティスのプロファイルに合わないクライアントを削除するなどです。
また、全体としての実践のための戦略を設定する必要があります。これは、スタッフとパートナーの野心、スキルセット、および将来の方向性を深く理解することを意味します。それは別の日の会話です…
あなたの練習がこれらの問題に直面している場合->
クライアントの戦略や、その他の実践分野についてお話しできることをうれしく思います。 5月1〜2日にAccountexのスタンド490でお会いしましょう。事前にご連絡をご希望の場合は、ジュリアウィスラーまでメールでお問い合わせください。 [メール保護] 。
Foulger Underwoodは、会計、法務、信託、企業サービス、ウェルスマネジメントの各セクターに焦点を当てたM＆Aおよび戦略コンサルタントのチームです。
