フィンテック 、金融テクノロジーから短縮 は現代の動きであると考えられていますが、金融サービスを支援するためのテクノロジーの使用は決して最近の現象ではありません。金融サービスは、1950年代にクレジットカード、1990年代にインターネットバンキング、そして千年紀の変わり目以来、非接触型決済技術を導入した業界です。それでも、公共の良心におけるフィンテックの地位は、過去3年間で実際に離陸しました：
この用語の離陸は、スタートアップ、つまり金融サービスの内輪に属さないアクターから来ており、エコシステム内でより重要な役割を果たしています。 3つの主要なトレンドがこの出現につながっています：
テクノロジー： 金融サービスは、従来、固定資産（支店など）の拡張を必要とする業界であり、新規参入者の参入障壁として機能していました。技術の進歩により、新興企業は複雑な操作を仮想的に実行できるようになりました。たとえば、ネオバンクは純粋に技術インフラストラクチャで運営されています。英国を拠点とするRevolutは、150万人の顧客を集めており（そのうち35万人は毎日アクティブです）、顧客と向き合うライブ機能はありません。
お客様： 2008年の金融危機やその他のさまざまなスキャンダルの余波を受けて、顧客は銀行サービスにさらに多くのことを求めています。テクノロジーにより、消費者はプロバイダーをより徹底的に精査できるようになり、新興企業はそれを利用して、レガシーテクノロジーの束縛から解放されたよりクリーンで効果的なカスタマーサービスを提供しています。
規制： 2008年以降の銀行に対する規制監督の強化は、米国の6大金融機関に年間約700億ドルの費用をかけると推定されています。シティグループだけでも、コンプライアンス部門で30,000人を雇用しています。規制を順守することは別として、貸付の制限は、消費者への全額の借入コストを増加させ、銀行がそれを提供する能力を低下させました。これにより、事実上の銀行ではないため（したがって、監視が少ない）、魅力的な代替手段を提供するスタートアップが可能になりました。
フィンテックの展望が示唆する物語は、スタートアップがテクノロジーを使用して既存の銀行を混乱させているというものです。それでも、銀行が独自のコダックまたは大ヒットビデオの瞬間に直面していることを示唆する理由はありません。彼らは今でも広く使われ、収益性が高く、現金が豊富なビジネスです。ただし、この記事で取り上げるのは、これまでのところ彼らの対応が最適ではなかったため、この「フィンテック対銀行」の動きにどのように対応できるかということです。
これまでのところ、フィンテックの新興企業は、すべての金融サービスの広範囲にわたる混乱を検討していません。スタートアップデータのサンプルのマッキンゼー分析によると、スタートアップの62％がリテールバンキングセグメントに取り組んでおり、大企業の銀行業務に焦点を当てているのはわずか11％です。支払いは、奪うのに最も人気のある分野であり、貸付は、対象となる収益による銀行業務の最も収益性の高い分野です：
フィンテックの混乱に対する銀行の現在の対応は、初期の業界の発展の現在の段階のために重要です。 Fintechの新興企業は、銀行のバンドルを解除するという概念に広く焦点を当てており、1つのタイプの製品/サービスを提供し、それを非常にうまく行うことに集中しています。
これまでのイノベーションは、主に金融サービスの顧客対応の側面を改善することにより、これらの専門的なサービスのフロントエンドで主に推進されてきました。これがどのように行われているかのいくつかの例は次のとおりです。
新しい顧客を呼び込むことで、フィンテック企業は、2番目のパラダイムである金融サービスのバックエンドの改善の代わりに、製品を検証し、フィードバックを受け取り、時間を購入することができます。 。金融のバックエンドである業界の「レール」は、清算（NSCC）、支払い（ACH）、メッセージング（SWIFT）システムなど、銀行が相互にやり取りするために使用する確立されたインフラストラクチャで構成されています。これらの分野でのブロックチェーンテクノロジーなどの新しいテクノロジーアプリケーションの可能性は非常に大きいものの、これらの規範を崩壊させる広範な動きは現れていません。ここで重要なイベントが発生したのは2017年で、ClearBankが英国で250年ぶりにオープンした新しい清算銀行になりました。これにより、金融サービス業界の利害関係者に新しい最新の鉄道ソリューションを構築して提供するライセンスが付与されます。
より優れたカスタマーサービスと美しいアプリの背後にあるフィンテックスタートアップのバックエンドは、主に銀行と同じプロセスに従います。 Venmoで支払いをしたり、SoFiでローンを組んだり、Bettermentに投資したりする場合、「新しい」金融システムを利用することはありません。これらの企業は、銀行が使用しているのと同じレガシーインフラストラクチャを借りて利用しています。彼らは、システムを消費者に見栄えよくするために不思議に働き、クラックやブレアクラシーを取り上げ、TransferwiseのピアツーピアFXモデルのような大胆な主張をすることもあります。これは、国境を越えた支払いのミスマッチな世界で実際に達成することはほぼ不可能です。 スタートアップのフロントエンド主導のビジネスモデルは、フィンテックエコシステムに2つの実存的な脅威をもたらします ：
レールを使用するための彼らのコストは、彼らがそれらを借りているので、常に現職者よりも高くなります。
彼らはサービス内の導管仲介者であるため、彼らのライトは気まぐれにオフにすることができます。
そのため、fintechがfintech 2.0に移行して独自のレールを作成できるようになるまでは、大きな戦略的リスクがあり、銀行は対応する時間があります。金融サービス業界で成長するには、フィンテックの新興企業は、業界向けの新しい技術主導のバックエンドを構築する必要があります。何世代も前に設計された、技術主導のフロントエンドとレンタルされたプロセス主導のバックエンドの継続は、最終的には持続的なマージンの圧縮と高いオペレーショナルリスクをもたらします。
新しい銀行のバックエンドプロセスを作成することは困難です。これは、フォーマット採用のコンセンサストピックが発生し（Blu-rayやHD-DVDを考えてください）、規制当局が関与するためです。しかし、これに到達してテーブルに着席することで、少なくともスタートアップは平等な競争の場で活動し、彼らにかかっている実存的な脅威を軽減することができます。その時点まで、彼らはフリンジに留まり、きしむ金融サービスシステムの亀裂をただ紙に書いているだけかもしれません。
フィンテックビジネスの現状を踏まえ、銀行に目を向け、フィンテックテクノロジーへの対応を改善していきます。これまでのところ、彼らの反応は、MP3革命を見越して1990年代に音楽ビジネスを売却したKoninklijkePhilipsよりもKodakに対して誤っていました。
次の図は、破壊的イノベーションへの対応を分類するMIT Sloanによるフレームワークを示しています。これは、既存企業の対応、動機、能力に影響を与える2つの要因です。
現在の行動に基づくと、銀行は左上の象限に位置しています。フィンテックに対応する能力が高いにもかかわらず、彼らは低いモチベーションを示しています。彼らはフィンテックスタートアップの破壊的な可能性に取り組むための富とスタッフの数を持っていますが、彼らの反応は否定的または受動的でした。前者に関しては、ビットコインやロボ投資を嘲笑する金融サービスの責任者がいなければ、1週間も経っていません。受動的であるという点では、銀行は主にソフトタッチアクセラレータまたは直接株式投資を通じてフィンテックに関与してきました。これは純粋に、アウトソーシングされたイノベーションの一形態です。
私の考えでは、銀行が本当にフィンテックの動きに建設的に対応したいのであれば、彼らはモチベーションを高め、戦うか逃げるかのどちらかをする必要があります。
戦いとは、業界の規範を打ち破り、まったく異なることを試みることを指します。銀行のレールは古くて紛らわしいです。インターネット以前の時代に構築された手動の制度化されたプロセスは、それらの周りに形成され、現状になりました。これらは、消費者が直面する価格と官僚主義を増大させました。現在でも、銀行のクレジット商品の7％のみがエンドツーエンドでデジタル処理できます。
銀行がフィンテックの新興企業に対して保持している利点の1つは、歴史的なプロセスの知識を通じてこれらのレールの鍵を知っていることです。それらを改善することは、より良い価格設定を通じて消費者に渡すことができる効率の向上を銀行に提供します。より良いサービスは、サービスを利用するフィンテックのスタートアップからの取引賃料も獲得します。新興企業は銀行を「アンバンドリング」するという考え方に従っていることを考えると、順応性があり、透明性があり、高速で、優れた価値を提供する限り、新しい形式のインフラストラクチャを借りることに満足していると示唆するのは合理的です。
彼らの莫大な財源と技術力で、これは銀行にとって達成可能です。それは危険な動きですが、第一にコストのため、第二に仲間と対戦して別のことを試みるという「囚人のジレンマ」の側面のためです。彼らがこの変更に参加しない場合、他の誰かが参加し、業界は最終的に新しいレールに移行します。
彼らがフルサービスになり、投資、商業、小売部門のコングロマリットになる前は、銀行は彼らの仕事に長けていました。健全な信用慣行は、支店長が定期的に知っていて見た地元の顧客に住宅ローンを提供することから成長しました。
フィンテックに対する反対の反応ですが、考慮に値するのは、銀行が金融サービスの分離の必然性を認め、そのインフラストラクチャを預金の管理者などの金融サービスの「イネーブラー」として使用して、そのルーツに戻ることです。また、それらのスケールを適用して、フィンテックによって回避されている人間の相互作用の形式に戻します。この焦点の一例は、2010年にオープンした新しい英国の銀行であるMetro Bankであり、サービスのシンプルなポートフォリオと、支店インフラストラクチャを提供する100年ぶりの新しい銀行です。それ以来、IPOを行い、41の支店を開設しました。
コングロマリット銀行の帝国建設から撤退することは、飲み込むのが難しい薬です。金融サービスの分離が成功した場合、コングロマリットはシステム内の肥大化したジェネラリストを代表することになります。リテールバンクをスピンオフし、投資銀行家をブティックモデルに戻すことで、各エンティティは、専門化を通じて最善を尽くし、生き残ることに集中する時間を確保できます。
先ほど、フィンテックに対する金融サービスの現在の対応のアウトソーシングされたイノベーションの側面について言及しました。それらの63％は、アクセラレーターまたはスタートアップベンチャーファンドを設立しました。米国の銀行だけでも、56の異なるフィンテックスタートアップに驚異的な36億ドルを投資しています。逆に、独自のソリューションを作成するために独自のフィンテックR＆D分派を設定するという最も困難な仕事をした銀行はわずか7％です。
敵への投資をマキアヴェリの天才と呼ぶ人もいますが、過度に受動的と呼ぶこともできます。銀行が持っているすべての富と資源のために、彼らの業界の革新を推進するために新興の新興企業に依存することは、私を誤った方向に導いていると思います。同様に、アクセラレータの設定は簡単ですが、データが示すように、成功の度合いはさまざまです。フィンテックアクセラレーターの実行を通じて「関与する」というPRカルマと確証バイアスにもかかわらず、独立したプログラムと比較して、社内主導のシラバスでそれを運用すると、スタートアップが受け取る洞察が歪む可能性があります。
** スタートアップに投資する銀行の終盤も混乱を招きます。それがうまくいけば、一時的な財政的急落が起こるでしょうが、おそらく、銀行が直面している混乱が今や拡大していると推測することもできます。投資先の企業を買収すると、統合が困難になり、スタートアップ企業を介して既存の製品を共食いするゼロサムゲームが発生します。関与し、最新情報を把握するインセンティブは、他の投資家を遠ざけ、創設者の自由な方向性をそらすというギャンビットにもなります。
新興企業に株式を取得することは、銀行にとってより協調的な取り組みとなるはずです。企業投資家が提供するコアバリューアドの1つは、従来のVCとは異なり、スタートアップの潜在的な顧客であるクライアントとアクティビティのサンドボックスを持っていることです。おそらく後日スタートアップを買収してそれを自分たちのために蓄えることを目的として投資する代わりに、銀行投資家はスタートアップに彼ら自身の顧客名簿を開くべきです。このような反復テストにより、スタートアップは自らを検証し、銀行はクライアントに価値の差別化要因を提供すると同時に、業界のイノベーションが実際にどのように見えるかを社内で実証できます。
銀行はまた、資本をより革新的にし、主要な業務から完全に分離されたラボであるフィンテックベンチャーを立ち上げる必要があります。これは、独立したグループからスピンオフされ、資本が資本化され、内部移転価格や親会社からの関与がなく、有能な内部スタッフまたは「設立株」を受け取る外部雇用者のいずれかが配置された形である可能性があります。唯一の株主として、銀行は取締役会を通じて支配権を握り、独立取締役と創設チームの動機によって会社を正しく運営することができます。ゴールドマンサックスのマーカスは、大手銀行内で形成された「独立した」分派の興味深いアプリケーションを示しています。2年間で、200億ドルの預金を集め、30億ドルのローンを引き受け、現在は国際的に拡大しています。
銀行業務の焦点となる瞬間は、収益目標と、同様に部門に配分されるコストを定義するという観点から、年間の予算編成プロセスです。家賃からレセプションの花まですべてを共有する必要があります。平等主義の原価計算方法はこのプロセスに透明性をもたらしますが、継続的に上昇するコストは、長期計画を犠牲にして年間目標を達成するという短期目標にさらに圧力をかけます。コストの増加は常に発生します。Brexitだけで銀行のコストが4％増加すると推定されています。
内部補助は製品でも明らかであり、戦略的な理由から、一部の製品は他の製品よりも投資収益率が高くなっています。学生の銀行口座に多額の当座貸越と無料のコンサートチケットが付いてくるのには理由があります。これは、銀行が10年後には、有利な長期住宅ローンのある住宅を購入する新しい顧客を引き付けたいからです。
銀行は、各チームが特定の機能を実行する垂直サイロで運営されており、取引に複数のサービスが必要な場合は、複数のチームが関与します。各チームには独自のコスト構造と利益目標があるため、それぞれに「パイの一部」が必要です。ガーディアンオブバンコサンタンデールレポートが受け取った2017年のリークは、送金についてこれを示しています。サンタンデールの3つのチームが合算して、サービスから年間5億8500万ユーロの収益を上げました。 Transferwiseの透明で安価な料金と比較すると、はっきりとした対照があります。
大規模な銀行業務の場合、規模の経済が始まり、チーム間で相乗効果が共存することが期待されますが、そうではないと私は主張します。銀行業務の微妙な性質は、特定のソフトウェアの使用など、銀行全体のプログラムの均一な展開、または「1つのサイズですべてに対応する」アプローチを採用する大学院のトレーニングプログラムでさえ、特定のニーズのチームには適さない場合があることを意味します。同様に、予算と目標のサイロ化された性質は、紙の上で良いと思われる相乗効果が実際には発生しないことを意味します。
この問題の解決は複雑ですが、銀行チームが長期的な考え方で考えることを可能にするために重要です。これは、ベンチャー資金調達を通じてフィンテックの新興企業に提供される贅沢です。銀行チームには1年間の予算があり、コストのかかるハードルがあるため、目標を達成するために消火活動を行うことが多く、長期的な計画は二次的な懸念事項です。
これを是正するために、銀行は予算編成と費用分担のプロセスを検討し、平等主義的なアプローチよりも冷酷なアプローチを取る必要があります。財務などの真のコア機能は、すべてのチームで共有されたままである必要がありますが、他の中心的な機能は、特定の収益を生み出すチームがコストの一部をカバーするかどうかに関してオプトイン/オプトアウトする必要があります。想定取引額または人員の割合に基づいて費用を比例配分するのではなく、特定の活動に必要な労力と複雑さを考慮して費用を配分する必要があります。ゼロベースの予算編成は、予算が削減されないようにするために、1年の最後の数か月に過剰な支出を行うという昔からのプロセスによるコストの急増と浪費も防ぎます。
長期的な予算編成は、持続的な成長に対してチームに報酬を与えることにもなります。チームがR＆Dフィンテックイニシアチブに独自の資金を割り当てることを許可するものの、イノベーションを奨励する必要があります。
2007年には、米国のトップスクールを卒業したMBAのほぼ40％が金融業界に参入していました。これらの数字は現在30％未満に縮小しており、テクノロジー業界は最も人気のあるセクターの選択肢になる準備ができています。さまざまな銀行スキャンダルが銀行のベニヤを失う一因となっており、依然として非常に高給の業界であるにもかかわらず、一部の大手テクノロジー企業は現在、卒業生により多くのお金を払っています。
ストックオプションは銀行の報酬の範囲内で定期的に提供されますが、テクノロジー業界のストックオプションはより大きな可能性を提供すると主張することができます。たとえば、Amazonの株価収益率は256で、ゴールドマンサックスの11倍です。
目標とする賃金の引き上げと、より説得力のあるボーナス計画により、これを迅速に是正することができます。さらに、分散型チームと長期的な予算編成は、才能のあるスタッフがテクノロジー企業の知的厳格さに向けて出発するという定性的な理由を食い止めるのに役立つ可能性があります。
卒業生やスタートレーダーの見出しの数字とは別に、銀行はまた、特定のスタッフの役割の重要性が現在の環境の中でどのように変化したかを調べる必要があります。前述のように、テクノロジーは常に銀行業務において重要な役割を果たしており、銀行はこの点で非常に有能なリソースを持っています。それでも、テクノロジー企業では、コーディングと開発のスキルが高く評価されており、これらの役割を持つスタッフがビジネス設計において極めて重要な役割を果たしています。一方、銀行は、テクノロジーを水平的な運用と見なすことが多く、すべてのチームを無差別にサポートします。これらのチームはまた、ブダペストからバンガロールまでのオフショアの場所でのハブの人気からわかるように、収益を生み出す機能と物理的に近接していない傾向があります。
イノベーションをよりよく促進するために、収益を生み出すチームは、重要なサポート機能をフロントオフィスの運用に統合する必要があります。勘定系システムは本質的にコモディティサービスです。小麦をもみ殻から区別するのは、質的側面（取引能力、評判、つながり）と技術（実行速度、使用するソフトウェア、決済の信頼性）の強さです。チームのパフォーマンスに関連するより変動的な報酬で後者を支援する人々に報酬を与えることは、それらの従業員に革新的な変更を考案するように動機付け、また銀行に留まる魅力を高めます。
分業を利用して特定の業務をうまく遂行するという精神に沿った銀行の解散の動きは、現職の銀行にとって将来の教訓です。フルサービスバンクは、分割されたユニット内で設定されたタスクを実行することによって機能するサイロ化されたマシンです。何年にもわたって、これらはエンドユーザーにとって堅固で高価なものになり、フィンテック革命はニーズに対するソリューションの作成を革新するようになりました。 PWCは、次のインフォグラフィックを通じて、銀行が必要とする考え方の変化をよく示しています。
私の意見では、将来的には2つのタイプの大手銀行があります。1つは、消費者と企業に支出と借入/貸付のためのバニラサービスを提供するシンプルで効果的な従来の銀行ユニットです。 2つ目は、フィンテックが支持しているバンドルされていない銀行のバリエーションを提供する多数の独立した企業への投資を管理する持ち株会社の形で提供されます。
持ち株会社として、各事業体へのこれらの投資は継続企業の前提となり、最終的な撤退の圧力はありません。この種の解放により、傘下の各ユニットは、独自のコスト、技術、および文化的制約の範囲内で自由に運用できるようになります。持ち株会社の所有者にとって、彼らは「銀行コングロマリット」へのエクスポージャーを保持しますが、フィンテックと銀行の現在の状況とは大きく異なる兆候と共存を示します。