オフライン/実店舗での小売からオンラインeコマースへの移行は、過去20年間の多くで注目と論評を集めてきたトレンドです。かつてはいくつかの厳選された製品やサービスの販売に焦点を当てていたニッチ市場が、2兆ドル近くの業界に膨れ上がり、その影響力がこれまで以上に小売業界を支配しています。
騒音にもかかわらず、小売売上高全体の浸透率は、特に米国以外では、引き続き10％未満の範囲にあります。これまでのところ、小売業界における抜本的な変革の要求はほとんど裏付けられておらず、オフラインの小売業者は過去10〜15年にわたって好調を維持してきました。実際、世界最大の小売業者のリストは、オフラインの小売業者、またはオフラインで生まれ、売り上げの大部分を実際の小売店から得ている小売業者によって引き続き支配されています。
ただし、eコマースへの戦略的シフトを求めるevolution-or-dieスタイルの要求は過去に誇張されていた可能性がありますが、最近のデータとニュースは、この問題がおそらくこれまで以上に適切であることを示唆しています。たとえば、ニューヨークタイムズの最近の記事では、「2008年の大不況の深さで閉店した店舗の数を上回るように、今年は閉店が進んでいます」と強調されています。同様に、小売業者は記録的な速さで破産し、「3か月強で、14のチェーンが裁判所の保護を求めると発表しました[…]2016年のほぼすべてを超えています。」
オンラインショッピングは、この変化の推進力の中でトップの座に移動しました。 CreditSuisseのChristianBussが指摘しているように、「今日、便利なのは自宅で携帯電話やiPadの下着を着ていることです。モールへの旅行の種類と旅行の数は異なります。」そして、データはこれを裏付けています。オフラインストアの閉鎖が加速する一方で、eコマースは着実かつ加速するペースで成長を続けています。実際、「2010年から2014年の間に、eコマースは年間平均300億ドル成長しました。過去3年間で、平均年間成長率は400億ドルに増加しました。」
すべての証拠は、この傾向が続いていることを示しています。 Cowen＆Co。のアナリストであるOliver Chen氏は、次のように述べています。 […]米国には約1,200のモールがあり、それらのクラスは全体の約30％を占めています。」
上記を念頭に置いて、小売業者、または小売流通を探している製品メーカーは、意味のあるオンライン流通チャネルを確立することをこれまで以上に求めています。おそらくこれの最も良い例は、Petsmartが比較的知られていないペットケアeコマース企業であるChewyを33億ドルで買収したことを発表したときに明らかになり、eコマース小売業者のこれまでで最大の買収になりました。
私は最近、このジレンマに直面しているクライアントと協力しました。クライアントは、多くの小売チャネルを通じて製品を販売するメーカーであり、その売上の大部分は、米国でトップの実店舗の小売名の1つによって占められています。かなりの量のeコマースへの移行が遅かった市場で運営されていますが、ベンチャーキャピタリストが野心的な新規スタートアップに資金を提供し、Amazonがこのカテゴリーでその範囲を拡大しているため、今では爆発的な速度で移行する準備ができているようです。私のクライアントは取り残されないことを切望していました。
この記事は、オンライン販売への移行を検討している企業が、主に財務的な観点からオプションについてどのように考えるべきかを強調することを目的としています。クライアントの例を参考にして、さまざまなオプションと、各オプションが直面している経済的影響について説明します。この記事は、主にプロデューサー/メーカーを念頭に置いて書かれています。製品を製造していて、それをオンラインで販売したい場合は、この記事が役に立ちます。
大まかに言えば、オンラインで販売するための基本的に4つの異なるオプションがあり、これらは私たちがクライアントのために評価したオプションでした。
Direct-to-Consumer（DTC）は、おそらくより一般的に知られているタイプのeコマースモデルです。名前が示すように、DTCは、独自のWebサイトを介してエンドカスタマーに直接販売することで、通常は小売チェーンに参入する仲介業者を迂回します。
DTCモデルでは、問題のビジネスはWebサイトを確立し、サイトへのトラフィックを生成し、価格設定と位置付けを完全に制御して、小売業者にマージンをとらせることなく顧客に販売できるようにします。モデルは下の図1にグラフで表示されています。
DTCモデルは、近年、製品メーカーやサービスプロバイダーの間でますます注目を集めています。 NikeやL'Orealなどの家庭用消費者ブランドは、「ポータブル」eコマースエクスペリエンス、店内ビーコンを備えたモバイルアプリ、デジタル外出デジタルメディアネットワークを使用して、eコマースウェブサイトで開始されたエンゲージメントを店舗に拡大し、配信しています販売時点でのパーソナライズされた製品の選択肢が広がりました。」
別のオプションは、すでにオンラインまたはオンラインに移行しているサードパーティに製品の自社ブランドを販売することです。 Shopifyは、自社ブランドの意味を明確に定義しています。
自社ブランド製品は、契約またはサードパーティの製造業者によって製造され、小売業者のブランド名で販売されています。 […]小売業者[…]は、製品の内容、パッケージ方法、ラベルの外観など、製品に関するすべてを指定します[…]これは、ブランド名が記載された他社から製品を購入するのとは対照的です。
これは、ブランド構築やマーケティング活動を伴わないため、4つの中で最も単純なオプションです。これらはすべて小売業者によって処理されます。実際、小売業者との合意によっては、製品仕様の多くが小売業者によって設定される場合があります。
自社ブランドは、多くの業界、特に食品や飲料で非常に成功している戦略です。たとえば、Euromonitorは、次のように指摘しています。 97億ドル。」多くの小売業者は、ウォルマートのグレートバリューブランドやコストコのカークランドシグネチャー製品などの自社ブランド製品を販売しています。
3番目のオプションは、すでにオンラインになっているサードパーティの小売業者に製品を卸売りで販売することです。これは、実店舗で物事が行われる方法と非常に類似しており、おそらく両方の当事者にとって同じ単位経済学の多くを伴うでしょう。
このオプションでは、すべてのマーケティングと流通は小売業者が担当しますが、ブランディングは生産者の責任となります。最終的な小売価格も小売業者によって設定されますが、メーカーが請求する卸売価格に明らかに影響されます。自社ブランドのオプションとは異なり、メーカーは製品の仕様とデザインをほとんど管理できます（ただし、もちろん、大手小売企業は、サプライヤーの販売に強い力を持っている場合、これらにある程度影響を与える可能性があります）。
eコマースで最も有名なサードパーティの小売業者はもちろんAmazonです。従来の実店舗の小売業者に販売するのと同じように、Amazonに卸売りで販売するということは、Amazonに小売価格で消費者に販売できるユニットの数を管理させることを意味します。
最後のオプションは、eコマースマーケットプレイスの販売です。オンラインマーケットプレイスは、買い手と売り手を結び付け、これら2つの当事者が取引するためのプラットフォームとして機能するWebサイトです。バランスはこれの良い定義を提供します：
従来のeコマースWebサイトとは異なり、マーケットプレイスは、在庫、ロジスティクス、画像、製品の説明、および価格設定を維持する負担を売り手に移します。マーケットプレイスには複数の運用モデルがありますが、最も一般的な方法は、マーケットプレイスが単なる注文予約メカニズムであるというものです。
マーケットプレイスは、売り手の商品を表示し、注文と支払いを収集し、注文を売り手に転送し、配達を追跡し、手数料を差し引いた後、売り手への支払いを解放します。
おそらく最も有名なマーケットプレイスの1つはeBayです。オンラインオークションのウェブサイトとして1995年に設立されたeBayは、eコマース分野で最大かつ最も初期の市場での成功の1つになりました。今日、「バニラeコマース」のデュアルeコマースモデルとマーケットプレイスモデルを運用しているAmazonを含む、多くのマーケットプレイスがあります。
要約すると、上記の4つのオプションは、主に、マーケティング、ブランディング、および流通において生産者と小売業者の間で共有される責任の量が異なります。次の表は、オプションをまとめたものです。
これらのオプションにはそれぞれ長所と短所があり、各オプションの相対的なメリットは、リスクへの意欲、長期的な利益のために早期の損失を吸収する能力、ブランドに前もって投資する能力など、多くの要因によって異なります。 、資本へのアクセスに依存します。
ただし、基本的には、すべてのオプションは、次の2つの要素の間のトレードオフになります。
以下の分析は、分析のケーススタディとしてクライアントを使用して、各シナリオの単位経済学を実行します。
まず、クライアントが従来から商品を小売業者に販売する方法を見てみましょう。分析と簡単さのために、私のクライアントを「Manufacturer、Inc。」と呼びましょう。明らかに、小売業者はマージンを作り、Manufacturer、Inc.に支払うよりも多くの金額で製品を消費者に販売します。私のManufacturer、Inc.が扱う主要な小売業者は、マージンが小さいため、マージンが少なく大量のプレーヤーです。多くの場所で見られるよりも。
もう1つ注目に値するのは、これは24％というかなり高い収益率のビジネスであるということです。
このモデルでは、Manufacturer、Inc.は独自のWebサイトを確立し、そのWebサイトへのすべてのトラフィックを促進しようとします。これにより、販売された製品の小売価格全体が維持されます。これがユニットの経済にどのように影響するかを見てみましょう。
これには2つの要素があります。まず、小売価格と卸売価格は同じです。これは、DTCを販売する主な利点です。第二に、そして潜在的により重要なこととして、生産者は小売業者の戦略に固執することなく、独自の価格設定とポジショニング戦略を決定することができます。
株式会社マニュファクチャラーズの場合、消費者誌から高い評価を得ている高品質な商品でしたが、小売業者は価格重視の消費者にしか位置付けていませんでした。私たちの市場分析は、現在オンラインで買い物をしている品質に敏感な若い専門家のための「空白」を示しました。そのため、市場のハイエンド（したがって小売価格の上昇）を追いかけるという戦略を前提に組み込みました。
全体的な売上原価はオフラインビジネスとほぼ同じですが、大幅に変化するのは小売価格です（より高い価格帯をターゲットにしている場合）。それに加えて、私たちの調査によると、収益はオンラインで低くなる傾向があり、DTCがどのように非常に魅力的に見え始めているかがわかります。これで、Manufacturer、Inc.が配送を担当し（オフラインモデルでは、小売業者が製品を受け取り、最終消費者に配送します）、クレジットカード手数料を処理する必要があります。しかし、貢献利益は依然として魅力的に見えます。
しかし、それがとても簡単だったとしたら、なぜManufacturer、Inc.は今までDTCを販売していなかったのでしょうか。それとも、なぜ彼らはそのマージンをすべて与えるのではなく、独自の小売店を開かなかったのですか？メーカーとして、店を開いて人々をそこに引き込む方法を知らなかったからです。それが小売チャネルパートナーがテーブルにもたらしたものです。 DTCをオンラインで販売する場合は、これを自分で再作成する必要があります。
大まかに言えば、eコマースに着手できるマーケティング活動には基本的に3つのタイプがあります。次の内訳は、非常に複雑で多面的な分野を過度に単純化したものですが、実行できる一般的なアプローチを説明する目的を果たします。
各ビジネスがどのチャネルまたは戦略を決定する場合でも、重要な点は、DTCモデルでは、プロデューサーがこの機能を制御する必要があるということです。これは、生産者が、直接的なマーケティング費用と、マーケティング活動に関連する人件費などの間接的な費用の両方の観点から、関連する費用を負担することを意味します。
Manufacturer、Inc.の例では、PPC広告が主要なマーケティングソースになると判断しました。そのため、オプションの適切な財務評価を実行するために、マーケティング費用がいくらになるかを見積もる必要がありました。以下では、これについて行った分析を実行します。
このビジネスのクリックの経済性について個別の記事を書くこともできますが、基本的に、各顧客のコストは次のとおりです。
有料顧客獲得あたりのコスト=クリックあたりのコスト*（1 /コンバージョン率）Manufacturer、Inc.の場合、広告の表示をトリガーする検索ワードと、それらのワードに関連するクリックの費用は、調査時点で1クリックあたり5.50ドルでした。しかし、有料の顧客獲得ごとのコストはこれよりはるかに高くなります。クリックスルーした一部の顧客だけが実際に何かを購入します。コンバージョン率が20％の場合、1回の販売で5回クリックする必要があります。
有料の顧客獲得は明らかにあなたのトラフィックのすべてではありません。顧客の20％が無料であなたを見つけた場合、あなたは顧客の80％に対して上記の金額を支払うだけでよく、残りの場合は直接ゼロを支払います。したがって、より一般的には：
獲得あたりのコスト=クリックあたりのコスト*（1 /コンバージョン率）*（1-無料トラフィックの％）Manufacturer、Inc.の場合、業界で見つかったコンバージョン率のベンチマークは1％でした。つまり、1回の販売で1回の販売で550ドルになり、100台のブラウザでクリックあたり5.50ドルを支払うことになります。ブランドが比較的知られていないため、無料のトラフィックは約20％と予測されているため、顧客の80％に550ドルを支払うことになります。全体として、顧客獲得あたりの有料クリック数は440ドルです。
また、顧客の1％が顧客を紹介し、紹介者に150ドルの費用を支払い、150ドルの1％=1.50ドルを追加すると、ユニットあたりのダイレクトマーケティング費用の合計は441.50ドルになると予測しています。
これは単に顧客を獲得するためのものであることを忘れないでください。オフラインの世界では、小売チャネルがこれを処理し、その見返りとして、小売業者のマージンは比較的小さくなります。
ご覧のとおり、マーケティングコストを考慮に入れると、ユニット経済分析は反対方向に大きく変動します。それで、上記を考えると、なぜ誰もがオンラインで販売したいと思うのでしょうか？
あなたの間でより多くのeコマースに精通している人は、買収あたりのコストが販売価格の58％のままである場合、誰もそうしないことに気付くでしょう。ブランドを構築すると、コンバージョン率が上がり、無料トラフィックの割合も上がります。また、おそらくオンラインマーケティングが上手くなり、クリック課金の経済性が最適化されます。正確にどれだけオンラインブランド構築と有料広告の最適化に成功しているかによって異なります。オフラインビジネスを確立したすべての機能は、通常、競争上の優位性がほとんどありません。
私たちの場合、適切な専門知識を購入することで、5年間でコンバージョン率が最大3％、無料トラフィックが最大40％になると想定しました。クリック数ではなく紹介からの売り上げも増えるため、顧客獲得あたりのコストはより許容できるレベルにまで下がります。
ただし、仮想ドアを介して顧客を誘導するコストに対して、収益性がどれほど敏感であるかはすでにおわかりでしょう。実際、ダイレクトマーケティングのコストを下げる方法は、ブランド構築に大きく関係しているため、これで終わりではありません。 「無料」のトラフィックは実際には無料ではありません。ソーシャルメディアマネージャー、YoutubeとFacebookのペイパービュー広告、および作成するコンテンツに支払う必要があります。これのコストは生のドルでほぼ同じままです。つまり、より多くのユニットを販売することになった場合に限り、ユニットあたりのコストは下がります。
それでは、それをミックスに取り入れましょう。 Manufacturer、Inc.の場合、以下の販売台数を達成するために、ブランド構築（「間接マーケティング」）に毎年約210万ドルから230万ドルの支出を見積もっています。
要約すると、DTCモデルはマーケティングコストに非常に敏感です。無料のトラフィックとコンバージョン率を上げるには、ブランド構築と初期損失の吸収に投資するために多くの資本が必要です。ただし、報酬は重要な場合があります。
他のモデルの比較を見てみましょう。
このオプションは、実際には非常にシンプルでリスクが低いです。すでにオンラインになっているブランドに製品を供給し、独自のブランド名で販売してもらうことができます。自社ブランドのパートナーがそれを処理するので、あなたの収益性はマーケティングのコストによってまったく影響を受けません。ただし、この結果、小売業者は、ブランド製品を販売するオフライン小売業者よりも大きなマージンを取ります。マーケティングコストが時間とともに下がるにつれて、彼らは上向きを保ちます。ただし、先行ブランド構築への投資はゼロです。
このモデルでは、DTCオプションと同様ですが、ハイエンドのポジショニングはわずかに少ないと想定しています。
DTCオプションと比較して、プライベートラベルオプションには明らかな長所と短所の両方があります。企業がブランドを構築するための資金を持っていない場合、自社ブランドは最初から利益を上げて市場に参加するための優れた方法です。資本を持っているかもしれないがDTCモデルのリスクを心配している人でさえ、プライベートラベルは成功するかもしれないし成功しないかもしれないブランド構築に多額の資本を費やすという下振れリスクを回避します。ただし、特定のセクターでのeコマースの成長からの利益を最大化するために投資しようとしている資本を持っている人にとって、自社ブランドは限られた利点を提供します。粗利益は引き続き自社ブランドのパートナーと共有する必要がありますが、DTCモデルでは、ブランド認知度が高まり、マーケティングが販売価格に占める割合が低くなると、流通または小売パートナーを排除することによる利益の増加が大きくなる可能性があります。
自社ブランドのオプションを評価した後、すでに市場に出ている会社に販売することの利点を見ることができます。だから、事実上所有している会社に売ってみませんか eコマース？アマゾン。これを行うには、実際には2つの方法があります。あなたはあなたの製品をアマゾン自体に売ることができ、アマゾンはそれをそのウェブサイトで利益のために売る。または、Amazonマーケットプレイスで売り手になり、自分の商品を販売し、全額から15％の紹介料を差し引いた金額を維持することもできますが、Amazonはあなたを宣伝しません。
各モデルには長所と短所があります。ポジショニングと価格から始めましょう。DTCモデルとは異なり、小売チャネルの関係に再び注目するようになりました。ここでは、価格プレミアムのあるブランドを作ることはできませんでした。実際、Amazonの顧客構成と戦略は、私たちをローエンド製品に偏らせていることがわかりました。そしてもちろん、Amazonはまだマージンを取ります。彼らはまたあなたの製品を宣伝するための「協同組合」料金を請求します。 Amazonに販売する場合、Amazonは顧客への配送を担当します。 からで販売する場合 アマゾンマーケットプレイス、あなたはそれを世話するためにアマゾンのフルフィルメントチームに支払います。
もちろん、Amazonの主な利点は、その自社市場であり、このカテゴリーでは、将来の大幅な成長が予測されています。これには2つの大きな利点があります。1つはボリュームです。これにより、売上高が増加し、間接的なマーケティング支出の単位あたりの影響も減少します。第二に、ダイレクトマーケティングのコストがないため、すでに多くの顧客がAmazonを利用しています。
アマゾンに販売するモデルでは、有料クリックを完全に排除しました。アマゾンでManufacturer、Inc.を見つけた人がその名前をグーグルで検索して面白いものを見つけられるように、またウェブ全体からアマゾンページにトラフィックを誘導できるように、ブランド構築費用を毎年370万ドルから390万ドルに増やしました。しかし、クリックの支払いは必要ありませんでした。さらに、Amazonはカスタマーレビューの基盤を構築する機会を提供します。これは、私たちのモデルでは、Amazon市場（それ自体が成長している）のシェアの成長にも大きく貢献しました。
私たちのモデルでは、ストアフロント（マーケットプレイス）オプションが最も魅力的ではないことがわかりました。 Amazonは自社製品よりもマーケットプレイスの売り手に目立たないため、同等のボリュームを得るには有料クリックに頼る必要があると感じました。DTCモデルと同じ程度ではありませんが、ある程度はそうです。さらに、Amazonの顧客構成は、DTCモデルで想定していた価格を正当化できないことを意味しましたが、紹介料と協力料は、典型的な直接販売モデルの利点を削ぎ落とし、送料とクレジットカードを保持しました。料金。
私たちの特定のモデルでは、Amazonへの販売がリスクとリターンの最適な組み合わせを提供することが証明されました。それは確かに最低リスクのオプションではありませんでした。それは自社ブランドのオプションであり、先行投資を必要とせず、最初からEBITDA陽性でした。ただし、Amazonへの販売は、DTCモデルのような深い「ホッケースティック」の始まりがなくても最大のメリットがありました。分析の概要を以下の表9にグラフで示します。
表9：オプションの要約スコアカード
| オプション | Investment Horizon | 既存の運用機能との調整 | マージンの可能性 | 成長の可能性 |
|---|---|---|---|---|
| 直接販売 | 長い | 低 | 高 | 中 |
| プライベートラベル | 短い | 高 | 低 | 中 |
| Amazon Wholesale | Long | Medium | High | High |
| Amazonマーケットプレイス | 長い | 中 | 中 | 中 |
ただし、これは簡単に変更できます。アマゾンで販売することの利点の1つは、特に顧客がアマゾンで書いたレビューを通じてブランドを構築できることです。したがって、このクライアントの将来のDTCベンチャーは「スタンディングスタート」ではなく、各顧客獲得のコストはそれほど法外なものである必要はありません。
どちらを選択しても、eコマースチャネルへの移行がこれまで以上に重要であることは明らかです。有名な家庭用ブランドが記録的なペースで店舗を閉鎖しています。シアーズとKマートは最近150店舗以上の閉鎖を発表し、ベベは180店舗を閉鎖し、JCPenneyは138店舗を閉鎖し、メイシーズは68店舗を閉鎖し、リストはどんどん長くなっています。しかし、注意の話があなたを揺さぶらないのであれば、おそらくもっと励みになる話があなたを揺さぶるでしょう。 HBRからの主題に関する興味深い投稿は、ノードストロームの物語を掘り下げており、それが光っています：
ノードストロームの目的は、100年近くにわたり、顧客とそれにサービスを提供する従業員に力を与えることで、すばらしい顧客体験を提供することでした。この目的を達成するために、1990年代後半までさかのぼって、ノードストロームは、有名な権限を与えられた従業員にさらに権限を与えるテクノロジーに投資する機会を探し始めました。これらの投資には、Nordstrom.comと、ノードストロームが2002年までに一貫したマルチチャネルエクスペリエンスを提供できるようにする永久在庫システムが含まれていました。
その後、2004年から2014年の間に、ノードストロームは並外れた一連の投資を行いました…最初に新しいPOSシステムが登場しました[…]これに続いて、イノベーションラボの立ち上げ、ノードストロームアプリの作成、導入が行われました。話題を呼んだ人気のソーシャルアプリのほか、モバイルチェックアウト、営業担当者のテキスト送信のサポート、そして最終的にはクラウドベースの男性用パーソナライズド衣料品サービスの買収。
Nordstrom.comとNordstromアプリは在庫管理システムと統合されているため、顧客は必要なものを1つの場所で見つけて、別の場所から3番目の場所に配送することができます。ノードストロームとPinterestなどの人気のソーシャルアプリとの関わりは、ノードストロームの従業員が顧客の好みについて知っていることを拡張します。 Pinterestで人気のあるアイテムは、Pinterestのロゴが付いた赤いタグでタグ付けされ、ストアで目立つように表示され、オンラインとオフラインの世界をリンクします。顧客サービスを提供することで有名な彼らの従業員は、顧客が過去に何を購入したかだけでなく、彼らが好きなもの、さらには買い物をしたが見つけられなかったものについての情報で武装しています。モバイルチェックアウトにより、従業員はレジに送るのではなく、支払いプロセスを通じて顧客を確認し、感謝することがこれまでになく簡単になります[。]
ノードストロームのビジネスの継続的なデジタル化により、同社は過去5年間で収益を50％以上成長させることができました。同社は、オンラインチャネルと従来のチャネルの両方を通じて、定価ビジネスとオフプライスビジネスの両方で売り上げを伸ばしています。
オンラインに移行する小売業者と生産者の意欲とコミットメントは、最終的には、ますます混雑するオフラインの小売業者の墓地で見つかるか、ノードストロームルートにうまく適応するかを決定する可能性があります。