デジタルイノベーションは、少なくとも今まで、他の業界よりも銀行への影響が小さかった。他の業界の企業は、デジタル化を推進していなくても、デジタル化による革新的な混乱への対応に非常に注意を払っています。
銀行は、同業他社から1つか2つのことを学ぶことができます。私自身は金融セクターから来ましたが、現在は銀行の「アウトサイダー」として、すべての銀行家に関連する7つの重要な質問について考察しています。
すべてが急速かつ予測不可能に変化する世界では、それ そうでない要素を探す方がよい場合があります 持続可能なビジネスモデルを構築するための基盤として変化する 。たとえば、高いサービス品質への要望など、クライアントの根底にある要求の多くは変わりません。最も革新的なデジタル顧客インターフェースは、優れたサービス品質を提供しない限り役に立たないでしょう。銀行は、顧客の需要を満たす、質の高い顧客との連絡、強力な規制の専門知識、および安定したインフラストラクチャ（これが部分的に時代遅れであっても）に関する長年の経験を持っています。彼らは多くの貴重なカードを持っています。彼らは「ただ」うまくプレイする必要があります。
この質問に対する簡単な答えは次のとおりです。十分に提供され、十分に提示されている製品またはサービス。
銀行業界では、コストとマージンの圧力にもかかわらず、サービス品質は依然としてコア要件です。ただし、銀行がサービスを提供する方法は変化しています。過去10年間で、スイスの現物銀行支店の数は13％減少し、米国ではほぼ半分に減少しました。 –個人の顧客は、送金や投資のニーズを満たすためにオンラインで群がっています。実際、彼らはオンラインバンクに移行しているだけでなく、従来の銀行業界の外で金融サービス、つまりユーザーエクスペリエンスが優れている場所を探しています。
クライアント中心主義がさらに重要になっていることは周知の事実です。 しかし、多くのクライアントは依然として非デジタルバンキングサービスを好むため、クライアント中心主義はデジタルだけではありません。そして、デジタルサービスを望んでいる人は、デジタルに自動的に満足することはありません。たとえば、アプリを作成する場合は、クライアントがそれを望んでいるため、またクライアントにとって役立つ可能性があるため、アプリを作成する必要があります。そうすれば、アプリのための単なるアプリではありません。
あなたの銀行を混乱させる方法があれば、それは可能です。多くのブロックチェーンの新興企業は、トレーディングソリューションを提供するLykkeなどの金融サービスに移行しています。これに応えて、主要なグローバル銀行のグループは、金融市場向けの新しいブロックチェーンベースのオペレーティングシステムを構築することを目的としたR3コンソーシアムを設立しました。 外部の関係者によって混乱させるよりも、自分で銀行の革新的な混乱を回避する方がよい 。ただし、混乱は賢明に使用してください。必要または有用な場所で混乱させてください。結果が不確かなボート全体を揺さぶる代わりに、「スケーリングエッジ」を検討してください。 。有望な新しいビジネスエリアを特定し、現在のビジネスモデルの端に個別のエンティティを設定して、それらを成長させます。失敗するものもあれば、成功して銀行の将来のコアビジネスになるものもあります。
伝統産業の境界が曖昧になりつつあります。たとえば、Googleはおそらく、自動車を製造することで従来の自動車産業と競争する意欲はありませんが、自動車にインテリジェンスを追加することで、モビリティ産業からの利益機会を求めて競争します。結果として、従来の自動車メーカーは、Googleのコモディティハードウェアサプライヤーになるリスクがあります。
グーグル、アマゾン、アップルなどのハイテク巨人はすべて金融サービス業界に関与するようになっています。たとえば、Appleは2014年にApplePayを立ち上げました。次の破壊的なステップは、Appleがもはやサードパーティのクレジットカードに依存せず、独自のクレジットカードを提供し始めることかもしれません。 デジタル決済は依然としてニッチ市場セクターですが、スイスでは力強く成長しています 、Appleはすでに小売デジタル決済で2番目に大きなプレーヤーです。 （これについて詳しくは、デロイトのトピック「さようなら財布、こんにちはスマートフォン）」に関する最新の調査をご覧ください。 。サムスンや多くのフィンテック新興企業などの他のプレーヤーも、急速に進化する金融サービスの競争環境に加わっています。クレジットカードやデジタル決済口座は従来の銀行口座を介して運営されているため、銀行は現在の銀行として競争上の優位性を持っていますが、その優位性を活用して（より有効に）活用する必要があります。
新しいビジネスモデルが可能であり、（マージンが狭い場合）迅速に拡張する必要がある世界では、銀行はビジネスを指数関数的に成長させる方法を自問する必要があります。ドイツのモバイルバンキングのみの新興企業N26の例は、ヨーロッパでも大きな思考が可能であることを示しています。 N26は顧客中心であるだけでなく、2015年の立ち上げ以来、完全に認可された銀行としてすでにヨーロッパの17か国に拡大しています。
指数関数的成長を目指すことで、創造性を発揮できるようになります。 銀行のビジネス全体を指数関数的に成長させることは、少なくとも短期的には、大規模で確立された銀行にとっては不可能かもしれません。しかし、ここで「スケーリングエッジ」が登場します。多くの銀行は、有望な新しいビジネス分野に投資し、それらを指数関数的に成長させることができます。やがて、それらはビジネスのニッチな部分からコアアクティビティに進化する可能性があります。良い例はmBankです。 1986年にBRE銀行として最初に設立された、mBankは、2000年にポーランドで最初のインターネット専用銀行として立ち上げられ、その後、銀行の業務の非常に重要な部分となり、2013年にグループ全体がmBankとしてブランド名を変更しました。
調査によると、デジタル時代には社会的能力、創造性、ITとの強い親和性が不可欠です。もちろん、より多くの（自己管理）責任を引き受け、部門の枠を超えて考えることにも意欲的で快適である必要があります。
明らかに、銀行は必要なスタッフを見つけるために、効果的な人材管理を実施する必要があります。また、定期的なソフトスキルとハードスキルのトレーニングで既存の労働力に投資する必要があります。また、さらなる教育プログラムにも投資する必要があります。
Elon Muskは自動車産業を再発明し、4つの車輪とシャーシの従来のモデルとは対照的に、自動車を車輪付きのソフトウェアに進化させました。 データ、さらに重要なことにデータから得られた洞察は、将来の主要な利益源になります 。この変革は銀行にも当てはまります。クライアントとクライアントの関係、そしてクライアントの信頼は、銀行サービスのコア要素であり続けます。データは補完的なビジネスですが、ここでも信頼が不可欠です。課題は、クライアントの信頼を損なうことなく、銀行とそのクライアントの両方に利益をもたらす方法でクライアントデータを利用することです。