1990年代にHBRでAlfieKohnが書いた古典では、ボーナスやコミッションなどの販売インセンティブスキームは、職場では成功できないと宣言されていました。思考プロセスは、短期的に行動を変えて作成するだけであるというものでした。持続可能な結果への長期的な取り組みではなく、主な目標が報酬を獲得することであるという態度。
私は一般的にこれを真実だと考えていますが、この記事を通じて、販売インセンティブスキームの冗長性は、額面通りにとらえることができないステートメントであることを信じ、実証します。人生のほとんどのもののように、状況は見た目ほど黒または白になることはありません。企業の世界がコーンのアドバイスに耳を貸さないという事実は、インセンティブプログラムが一部の組織で価値を促進することを意味します。そのため、このテーマに関心があるのは、そのようなイニシアチブを継続的に調整および改善する方法を検討することです。
私のキャリアを通して、私は販売インセンティブプログラムがビジネスの成長を加速する上で持つことができる力を目撃してきました。この記事全体の実行例は、クロアチアでのビジネスでの私の経験からのものです。そこでは、不十分に構造化されたスキームのインスタンスとその後の再評価により、この記事の起源がわかりました。
いつでも、営業担当者の68％が新しい仕事を探しています。これは、営業担当者に報酬を与える必要があることを示しています。これは、最高の営業担当者の滞在を奨励するか、他の人の失敗の可能性を減らすためです。
私が働いていた会社は、ユニットの販売収益を改善するために営業部隊を動機付けたいと考えていました（かなり標準的で典型的な要求）。ただし、その際、パフォーマンスを測定するための単純なパラメーターは、絶対販売数（販売台数）の1つだけに設定されています。実際、この測定値には、（ほとんどの状況で）次のような優れた主要業績評価指標を構成するすべてのものが含まれていました。
しかし、落とし穴がありました。この測定値を営業部隊に割り当てる場合、実際の価格の設定を担当する製品部門には、パフォーマンス測定値として何も割り当てられませんでした。ちなみに、これは方程式の別の部分、つまりマージン、そしてその後の販売単位の収益性の大部分を管理する部門でした。
発生したのは、熟練した営業担当者が製品部門の担当者に適切と思われる価格を調整するように説得したことです。製品チームは良心的であり、要求されたときにデフォルトで必ずしも価格を変更する必要はありませんでしたが、多くの場合、変更しました。その結果、第9週にイニシアチブが開始された後、販売量（したがって収益）が急増しましたが、これは主に価格の下落の結果であり、その後営業損失が発生しました。下のグラフは、売上と利益のそれぞれのパフォーマンスがどのように大幅に変化したかを示しています。
営業担当者だけが具体的なインセンティブを持っていたため、会社の他のメンバーは、これらの目標に気づかなかったり、不可知論者だったりしました。これにより、通常の価格で製品を購入するように顧客を説得する実際の販売努力ではなく、製品チームに価格を調整するように説得することに重点を置いた営業担当者など、行動の変化によるパフォーマンスの不均衡が生じました。
もちろん、経営陣が計画通りに進んでいないことに気付くのにそれほど時間はかかりませんでした。多くの人がビジネススクールで教えられています：
市場シェアは虚栄心であり、利益は正気ですが、それは私たちが現実に直面しているキャッシュフローです。
「リアリティ」は、このような高い販売台数で十分な収益を上げていないことに気付いたとき、すぐに私の会社に打撃を与えました。経費はより高くなり、現金危機が発生し始めました。
経営陣は、会社全体の目標が全体的かつ整合的ではなく、また期限が到来しているという単純な事実のために、営業担当者（販売量）に強く排他的に結び付けられた措置は会社の価値を破壊すると結論付けました（下図を参照）バイナリ報酬スキームのオーバーライド効果に。
この問題を解決するために、経営陣は製品部門のパフォーマンス指標としてマージンを実装しました。これは、損失を引き起こしていた「火を消す」のに役立ちました。製品には現在インセンティブスキームがあり、販売量と絶対マージンの両方が増加することが確実でない限り、価格を変更することはありません。これにより、インセンティブスキーム全体がより洗練され、より良くなりました。販売と製品は一致してのみ機能し、短期間のトリックは、どちらの側も譲りたくないゼロサムゲームにすぎません。
これらの2つの例は、組織に報酬スキームを実装するための取り組みが単純ではなく、散発的に実行できないことを示しています。代わりに、効果的であるためには、スキームはすべての財務パラメータを考慮し、真の価値創造者となるために社内のすべてのチームおよび部門と相互接続する必要があります。場合によっては、会社の軌道から外れたエンティティでさえも考慮に入れる必要があります。たとえば、下流のサプライヤーや商業パートナー。
販売インセンティブプランを作成するときに、全員が会社の収益を念頭に置いていることを確認する最も簡単な方法は、次のように言うことです。
さて、すべての人に純利益を目標としてもらいましょう。会社全体が望ましい結果を達成した場合にのみ、すべての人に報酬を与えます。
このアプローチは単純すぎて、企業全体の純利益とそれに影響を与えるパラメータを誰もが理解しているわけではないという厳しい現実のために機能しません。たとえば、私の例の営業担当者は、製品価格の複雑さと収益への影響を理解および把握できませんでした。
では、正しいアプローチは何ですか？
もちろん、私がすでに主張したように、報酬スキームで「理想的」なものはありません。しかし、他よりも優れているインセンティブスキームの種類があります。特定の原則がどのように各関係者によって理解される対策を実施することができるかを示します。それは会社の収益が彼らの仕事によって正しく扱われることを確実にするために通り抜けます。
特定のタスクを実行する人は、それらのタスクの結果が組織のより広いコンテキスト内でどのように評価され、それらがボーナススキームにどのように関連しているかを理解する必要があります。このスキームでは、他の人が行っていること（ピア、他の部門、および会社全体）も考慮に入れ、最終的に会社の最終的な結果（EBITDA、総売上高、負債比率など）に結び付ける必要があります。
スキームには、次の3つの主要なパラメータグループが必要です。
先ほど説明した状況から会社を取り上げて、次のような単純なビジネスであると仮定しましょう。
さらに、各部門には一定数の従業員からなるチームがあり、各部門は部門長によって管理されていると想定できます。
この場合、（私が説明した原則に従って）優れた販売インセンティブスキームは次のようになります。
もちろん、これは単純化された会社のスキームの単純化されたバージョンです。しかし、チーム全体が同じ方向に進むために重要な、上記で述べた原則が含まれています。
これで、販売に集中するのに十分な従業員がいることがわかり、収益面が最大化されます。一方、経費を監視する部門長に加えて、マージンを確保することに焦点を当てたチーム全体が存在します。
さらに、このシステムにより、すべての人が会社の全体的な目標を認識し、一丸となってそれに向けて取り組むことができます。いずれにせよ、これは常に経営陣の目標であるはずですが、金銭的インセンティブを付けることで、これが常に従業員の心の前に残ることを保証します。
私たちが議論している会社（およびシナリオ）で実装されたそのようなスキームの結果は、おそらく以下のチャートの表現のように見えるでしょう。
さらに、特定の従業員および部門の目標を微調整するために、柔軟なパーセンテージを使用できます。このようにして、適切な場合に特定の従業員の焦点をより集中させることができます。
必要に応じて、このスキームの複雑さを増すために、さらに多くのパラメーターを追加できます。これの欠点は、ジャンプするフープが多すぎると、複雑さが増すと従業員が理解しにくくなる可能性があるため、直感に反する可能性があることです。
ただし、パラメータをもう1つ追加する場合は、ソフトスキルを測定するための要素を追加すると便利です。ソフトゴールをハードナンバーに変換しようとするときに主観を回避することは難しいため、これの効果を最大化するために遵守する必要のあるいくつかの原則があります。
ソフトスキルを評価する最も一般的な方法は、上司から部下を評価するか、360メソッドに従うことです。後者は匿名性に加えてより多くの評価点がありますが、従業員の実際の仕事や従業員間の共謀の可能性についての知識が少ないために妥協することができます。いずれにせよ、報酬に比例して監視およびスケーリングすることを選択した特定の行動に成績を割り当てる必要があります。主観を減らすための鍵は次のとおりです。
そのようなデータがなければ、主観性を低下させることはできません。マネージャーは部下に成績を頻繁かつ熱心に追跡するように勧める必要があります。
上で説明したように、通常の販売インセンティブスキームは通常、特定の期間に設定され、個別に追跡されます。それらは、月次、四半期、および年次の報告、おそらく週次の報告にも結びつく傾向があります（そしてそうすべきです）。ただし、場合によっては、特に特定のレベルの従業員階層では、これらの期間が長くなりすぎて予測できなくなる可能性があります。少なくとも、一部のイニシアチブを迅速かつ短時間で実行する必要があり、効率的な方法がない場合があります。それを奨励するための現在のインセンティブスキーム。
短期的な策略であるインセンティブ措置を作成することは危険である可能性がありますが（長期的な目標に影響を与える可能性があるため）、正しく実行されれば有益な場合もあります。
短期的なインセンティブイニシアチブを設定する際に遵守すべき原則は次のとおりです。
アドホックな対策をいつ適用するかの良い例は、新製品の発売です。誰もが発売の週に新製品に集中してほしいとしましょう。次に、その特定の製品の目標をその週だけに設定し、それを従業員に伝えることができます。報酬は非常に単純で、予算にそれほど厳しいものではありません。報酬は金銭ベースである必要はありません。それは、特別な認識（トロフィーなど）の観点から象徴的である場合もあれば、その週とそのイベントのみ（今週の営業担当者など）に発行される場合もあります
適切なスキームを設定できるようにするには、主に人材や財務の分野の専門家である必要があります。効果的な販売インセンティブスキームを設定するには、まず第一に、それが対象とする特定のビジネスに関する広範な知識が必要です。社内の各ポジションはかなりユニークであり、特に私たち全員が個人としてユニークであるため、その事実を考慮に入れて、会社の現実、スタッフの相互関係、および個人的な好みを反映する方法で数値に変換するよう努める必要があります。