ヨーロッパとラテンアメリカの企業のCFOとしての25年間の専門的な経験の中で、財務管理に関連するあらゆる種類の問題に遭遇しました。しかし、企業の財務状態にとって最も重要で重要なものの1つは、運転資金管理です。 。運転資金管理とは、運転資金の2つの要素である流動資産と流動負債を監視および利用して、会社の最も経済的に効率的な運営を確保することに関連する会社の戦略を指します。運転資本の最適化の主な目的は、会社が短期的な運用コストと短期的な債務を履行するのに十分なキャッシュフローを常に維持できるようにすることです。
運転資本の改善は、CFOの職務記述書の本質的な部分です。運転資本の最適化は株主に付加価値をもたらし、会社全体にとって不可欠であるため、財務機能だけでなく、経営陣全体の責任である必要があります。財務チームがプロセスを推進および主導しますが、会社の他のメンバーが下した決定はすべて、運転資本を最適化するという共通の目標を共有する必要があります。運転資本の最適化は、企業が現金を取得するための最も安価な方法の1つでもあります。運転資金に無駄に詰まっている現金が新しい資本支出プロジェクトに資金を提供したり、無駄な当座貸越費用を回避したりするのに十分な場合、企業は不必要に債務を引き受けることがあります。
この記事は、私自身の経験に基づいて、上記の運転資金管理と運転資金サイクルに関連するいくつかの実用的なヒントとガイダンスを提供することを目的としています。これは、主題の完全な概要を示すことを意図したものではなく、産業、石油およびガス、電気通信、コンサルティング、およびサービスの各セクターに特に焦点を当てて、いくつかの重要なヒントと焦点を単に説明するものです。
私のキャリアの中で、健全な基礎的収益性にもかかわらず、純粋に運転資金管理が不十分なために破産の危機に瀕している企業の事例を見てきました。そのような例の1つは、大規模な多国籍自動車メーカーでした。この会社には、運転資本のポジションの管理が不十分で、200日に達した特定のブラジルの子会社がありました。 売掛金の。したがって、初年度の私たちの行動計画は、売掛金の削減とスペアパーツの在庫の削減という2つのことに焦点を当てていました。
売掛金を削減するために、いくつかの大きな課題がありました。まず、一部のアカウントは非常に古く、事実上回復できませんでした。さらに、ブラジルにあり、売掛金が現地通貨建てであるため、為替レートの低下は、可能な限り迅速に支払いを回収するという強い圧力にさらされていたことを意味しました。したがって、私たちは状況に可能な限り効果的かつ迅速に取り組むことを目的としたいくつかの重要な行動項目に注意を向けました。
私たちが最初にしたことは、売掛金の削減の問題に専念するために、臨時の3人の財務チームを作成することでした。チームの各メンバーは多くのクライアントを担当し、関連するアカウントマネージャーとして各クライアントに紹介されました。何年もの間、ブラジルの子会社の売掛金部門とさまざまな自動車メーカーの買掛金部門の間のコミュニケーションは事実上壊れていました。私たちの新しい専任チームは、各メーカーを担当する商業チームと緊密に連携し、必要に応じてクライアントを共同訪問しました。 CFOは、前日に受け取った支払いに関連する進捗レポートを毎朝受け取り、アクションプランのさまざまな項目についてチームに細心の注意を払ってフォローアップします。
私たちがとったもう一つの重要な行動は、教育と見なされていました。請求書がクライアントの内部手順に従って正しく提示され、請求書の修正や修正に関連して時間を無駄にしないようにするには、各クライアントの支払いプロセスを理解する必要があります。そのため、社内の請求手順を分析して、会社が間違いなくできるだけ早くクライアントに請求できるようにしました。
また、社内の支払い申請プロセスの改善と更新にも力を入れました。問題の1つは、受け取った支払いの一部が数週間適用されないままであり、未払いの売掛金の問題についてクライアントに連絡するときに信頼できる情報を得ることができないことでした。支払いプロセスの自動化は、まだ手動で支払いを行っているクライアントでも実装されました。この自動化は制定に時間がかかる可能性がありますが、時間通りに売掛金を収集するというROIを伴う投資と見なす必要があります。自動支払いの例外も分析され、請求手順の修正が考慮されて、今後これらの例外が根絶されました。そのため、IT部門は毎日のフォローアップ会議に積極的に参加しました。
最後に、売掛金の改善に重点を置いたのはCEOであり、CEOは、CFOやその他の会社のリーダーシップとの毎週の会議を通じて、プロジェクト全体を綿密にフォローしていました。
CFOとして学んだ教訓
私たちの努力の結果は印象的でした。初年度だけでも、純粋に上記の取り組みに基づいて、2,100万ドルの現金を追加で生み出しました。これは、運転資金管理に焦点を当てることがいかに重要であるかを示す重要な例となるはずです。特に、私が指摘する重要なポイントのいくつかを次に示します。
在庫は、会社の実際の業務に影響を与えるため、運転資本バランスの管理が非常に難しい項目です。財務チームと運用チームは、上級管理職によって設定された調整された目標と協力する必要がありますが、これは通常は発生しません。運転資金に関しては、通常、運用と財務には対照的な目的があります。運用部門は、将来これらの部品が必要になった場合に備えて、生産を確保し、動きの遅い物品を在庫するために在庫レベルを上げる傾向があります。代わりに、財務部門は在庫レベルの削減を探します。
運転資本の最適化のコンテキストでの在庫管理に関連する重要な課題は、在庫の移動が遅い（または移動しない）ことに関連しています。動きの遅いSKUは、隠れた運転資本の損失の原因であり、メンテナンスコストで倉庫スペースを吸収します。
例として、私はブラジルとスペインの2つの会社で、再び自動車部門で働いていました。私が到着したとき、在庫の少なくとも10％は、識別されていない動きの遅いアイテムでした。同様に、私はイタリアとスペインの電気通信部門の2つの会社でも働いていました。イタリアでは、子会社は未確認の動きの遅い記事の30％を持っていましたが、スペインでは、会社は動きの遅い記事の25％を持っていました。私たちが実施した監査は、これらの問題を明らかにして改善するのに役立ちましたが、在庫の完全な「クリーニング」には時間と、社内の財務部門と運用部門の共同作業が必要です。企業はこれらの問題に前もって取り組むほうがよいでしょう。
この問題は、在庫がサプライヤーに委託されていることが多いセクターで悪化します。これは、自動車セクターなどの業界で特に一般的なものです。前述のブラジルの会社では、委託在庫は15か所にありました。在庫を委託しておくことの問題は、在庫の監督も効果的に外部委託することであり、動きの遅い物品や動かない物品に関連する問題が発生する可能性がさらに高くなります。
生産およびプロジェクト関連の契約が長期間にわたる業界（不動産建設、鉄道、長期コンサルティングプロジェクトなど）では、在庫の最適化には、次のような業界には存在しない一連の追加の問題が含まれます。より小さな製品で、製造が標準化されている場所。たとえば、一般的な問題は支払い条件に関連しており、クライアントのサービスは多くの場合、全体的なコストの最も重要な要素の1つであり、発生したコストのスケジュールがマイルストーンのスケジュールと一致するようにする上で重要な役割を果たします。次に、クライアントに請求されます。
フランスとイタリアの鉄道と建設業界、およびスペインのコンサルティングセクターでの専門的な経験の中で、上記に関連するいくつかの問題に遭遇しました。たとえば、最も一般的な問題の1つは、適切なプロジェクトとのコストのマッチングに関係しています。同様に、請求のタイミングは、プロジェクトのマイルストーンの実際の完了と一致していないことがよくあります。私の経験では、この問題に取り組む最善の方法は、変動報酬がプロジェクトのパフォーマンスに関連しているプロジェクトマネージャーに責任を委任することです。プロジェクトマネージャーにとって最も成功するパフォーマンス指標は、プロジェクトの現金比率であり、その結果、プロジェクトが自己資金で賄われる程度です。キャッシュイン/キャッシュアウトの比率が1より大きい場合、プロジェクトは（財務的に）良好に機能していると見なすことができます。
そうは言っても、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを管理するための効果的なツールを備えている必要があります。会計システムは、プロジェクトレベルでの分離を可能にする必要があります（つまり、プロジェクトマネージャーは、コスト、収益、回収、および支払いがすべてプロジェクトベースで指定されているプロジェクト固有のレポートを受け取る必要があります）。さらに、クレームと訴訟はプロジェクトマネージャーが監視する必要があります。プロジェクトマネージャーは、法務、財務、サプライチェーンなどの他の部門との連絡役を務める必要があります。
CFOとして学んだ教訓
買掛金は運転資本最適化の第3の柱です。買掛金を最適化する方法を考えるときに通常頭に浮かぶ最も明白なことは、単にサプライヤーとの支払い条件を増やすことです。問題の会社が特権サプライヤーと支払い条件を再交渉できる場合、これは明らかに前進するための優れた道です。ただし、支払い条件を変更せずに買掛金を増やす方法は他にもあります。
たとえば、買掛金の最適化に関連する重要なアクションアイテムは、請求書の処理のための標準化されたプロセスを実装する必要がある一元化された部門の作成です。数量、連絡先の詳細、または請求書に関連する発注書の数に誤りがある請求書は、サプライヤーに返送し、修正を要求する必要があります。もう1つの便利な方法は、請求書が電子的に受信された場合に、買掛金チームがサプライヤに正式な受領確認を送信して、支払い条件がその確認の日付から始まると見なされるようにすることです。
さらに、請求書の支払いのために取得する必要のある内部承認に関連する効率的な内部手順を制定することが重要です。自動化は、無駄で効果のない支払い証跡を回避するための鍵です。繰り返しになりますが、売掛金のセクションで前述したように、買掛金部門とサプライヤ間の積極的な態度と高度なコミュニケーションが重要であり、クレームと例外をより効率的に解決できます。買掛金はまた、請求書の支払いを承認する会社の他の部門と効果的に通信する必要があります。特に、法的な問題が発生した場合、買掛金部門はそのようなケースの解決に関連する決定を下すことができない場合が多いためです。最後に、買掛金部門は、商品を受け取る会社の倉庫と緊密に連絡を取り、協力している必要があります。手順が標準化および自動化されていない場合、例外が頻繁に発生する可能性があります。
サプライヤーへの支払いと支払われた請求書の照合は、すぐに行われない場合でも、理想的には同じ日に行う必要があります。どの請求書が各サプライヤーに支払われるべきかをリアルタイムで明確に把握することが重要です。この情報は、サプライヤと、サプライヤが提供する商品またはサービスを使用する部門に役立ちます。特に理由がない限り、請求書の期日までに支払わないことも重要です。ただし、同様に、期日を超える大幅な支払い遅延を回避することもお勧めします。これは、問題の会社の内部支払い手順が正常に機能していないことを示しているためです。
買掛金も、各サプライヤーとの契約条件に常に準拠している必要があります。サプライヤーと署名した新しい契約、既存の契約の補遺、または新しいマスターサービス契約について、買掛金に通知することが重要です。各サプライヤーのマスターファイルで新しい契約条件を更新する必要があり、サプライヤーから届く請求書はこのマスターファイルに準拠している必要があります。プロジェクトベースで作業している企業の場合、署名された契約の複雑さは非常に高くなる可能性があります。契約が締結されたらすぐに、担当部門が財務および買掛金チームへのプレゼンテーションを整理して、将来の請求書を簡単に理解してタイムリーに支払うことができるようにすると便利です。また、これらの複雑な契約では、関連するキャッシュフロー予測を立てることが重要です。これらは、会社の全体的なキャッシュフローに大きな影響を与えることが多いためです。
CFOとして学んだ教訓
運転資本の最適化は、企業の現金を解放するための最も安価な方法であり、極端な場合には、運転資本の超過の結果として発生する長期債務を削減または排除します。運転資本の最適化はCFOの役割の本質的な部分であり、財務チームを管理し、会社の他の部門に現金を増やすように働きかけます。財務組織はプロセスを監視し、運転資本を削減するという共通の目標で社内の他の部門と協力します。運転資金は業界によって異なります。プロセスの自動化と財務、IT、および商業/プロジェクト管理チームの共同コラボレーションにより、売掛金を迅速に収集するという基本原則は、すべての組織に共通しています。買掛金側では、サプライチェーンチーム/プロジェクトマネージャー、財務、およびITが、買掛金の増加と在庫の削減という共通の目標と協力する必要があります。