スイスの銀行は、デジタルクライアントエクスペリエンス（CX）プログラムの可能性を活用するのに苦労しています。適切なアプローチを取り、典型的な落とし穴と間違いを理解することで、CXイニシアチブの失敗を回避できる2つの領域を特定しました。

優れたデジタルクライアントエクスペリエンスを提供することは、多くの銀行にとって依然として課題です

• CXへの投資： あらゆるタイプの銀行がクライアントエクスペリエンスプログラムへの投資を開始していますが、まだ多くの成功が市場に出されていません。
• デジタル環境への信頼： すべてがコモディティ化され、個人的なやり取りが制限されている環境で銀行が信頼を生み出すことは困難です。この問題は、意識的に設計されたインタラクションを提供することで克服できます。
• COVID-19の影響： COVID-19のパンデミックの影響により、開発が加速しています。デジタルおよびデータ対応のクライアントエクスペリエンスは、もは​​や差別化を推進するための単なるオプションではありません。現在、クライアントとの関係を維持し、期待されるサービス品質を提供するために不可欠です。

CXを使用する銀行にとっての主な課題： 銀行業界での豊富な経験とCXイニシアチブに基づいて、問題が発生する2つの領域を特定しました。（1）エクスペリエンスライフサイクルの確立と（2）そのすべてのレイヤーの定義です。対処しないと、これらの問題は、期待に応えられない、または単に失敗する弱いCXイニシアチブにつながることがよくあります。

エクスペリエンスライフサイクルにおける一般的な課題

1. 戦略化

   • CXは全体的な戦略ビジョンに固定されていません
   • ビジネスケースの観点から、CXに明確な期待は設定されていません
   • クライアントの洞察が欠落しており、意思決定は経営陣の仮定のみに基づいています

2. デザイン

   • 明確な戦略と明確な価値提案に基づいて経験を積むのではなく、設計チームはリーダーの「好みに合わせる」ことを余儀なくされ、クライアント中心のソリューションではなく管理を実現します。
   • 価値提案を検証するためのラピッドプロトタイピングとテストはまだ一般的ではありません

3. 実行

   • ITと設計の専門家の関与が遅すぎます
   • CXチームは多くの場合、部門の枠を超えていないため、一貫性が失われます
   • CXイニシアチブを実装するには、特定のスキルセットが必要です。構築には時間がかかります。

4. 測定

   • 組織は、CXのパフォーマンスを理解するために、適切なKPIを定義および測定するのに苦労しています。
   • 測定は、銀行がCXを改善できるようにするための継続的な活動としては適用されません
   • CX KPIはパフォーマンスダッシュボードに含まれていないため、管理者は現在のクライアントエクスペリエンスの品質を理解することが困難です。

関連するすべてのレイヤーでのエクスペリエンスの定義

エクスペリエンスライフサイクルのフェーズでこれらの問題に対処するには、「深く掘り下げて」、すべてのエクスペリエンスのレイヤーに対する影響、要件、およびソリューションを定義する必要があります。

エクスペリエンスライフサイクル全体を通じてすべてのレベルでクライアントエクスペリエンスを定義する方法を理解するために、今後数か月の各フェーズで「ディープダイブ」を公開します。次のブログ投稿では、戦略化フェーズについて詳しく見ていきます。

ケーススタディ

グローバルなスイスのウェルスマネージャーは、個々のクライアントと経験を改善するためのイニシアチブを開始しました。イニシアチブは当初は牽引力を示しましたが、実際に実施された改善はごくわずかでした。問題を分析し、実装のイニシアチブを改善するように依頼されました。

私たちの分析では、3つの主な問題点が明らかになりました。

• 組織は準備ができておらず、イニシアチブをサポートするための考え方やスキルがありませんでした。
• 組織は、部門の枠を超えたコラボレーションの要件をサポートしない堅固なサイロで構成されていました。
• その結果、ITおよびテクノロジー機能は最初からイニシアチブに関与していませんでした。

クロスファンクショナルになるようにCXチームを再構築し、テクノロジー機能が関与し、サイロが解体されるようにすることで、クライアントがこれらの問題点に対処するのを支援しました。カスタマーインサイトを通じて、小さいながらも迅速な成果とサクセスストーリーを可能にするアクションステップを生成し、興奮を生み出し、CXチームを強化しました。これにより、経営陣のさらなる賛同が得られました。