空の食料品棚、トイレットペーパーの不足、マスク、PPEの不足、ワクチンの配布の遅れ-これらは2020年を定義する最も重要なキーワードの一部です。それに対する反応として、メディアは強調し、世界的なサプライチェーンの混乱と質問サプライチェーンは不足のせいでした。グローバルチェーンと不十分なサプライヤー在庫を非難するのは非常に簡単ですが、これは不完全な利益相反です。

グローバルサプライチェーンは、現代の世界経済の基本的な資金調達者ですが、効果的に機能し、covid-19のようなシステムショックに対応するには、サプライチェーンのすべてのレベルの企業による技術革新とプロセスの変更が必要です。

より多くの在庫を作成するのではなく、グローバルな供給をリードする小売業者は、サプライチェーンの回復力と柔軟性を向上させる必要があります。これらの変更には、サプライチェーン全体での予測と材料計画、輸送、リアルタイム通信のための人工知能と機械学習の統合、およびサプライチェーン全体の管理者が承認の層なしで迅速に対応するための意思決定の自律性が含まれます。

より簡単に言えば、サプライチェーンは、原材料をエンドユーザーが使用できる製品やサービスに変換するために必要なすべての製造および流通ステップの組み合わせです。

原材料の収穫から製造、グローバルな流通に至るまでのサプライチェーンのすべてのステップは、適切な製品が適切な場所と時間で適切なエンドユーザーの手に渡ることを保証するための重要な部分です。

これには、サプライチェーン全体で多くの計画、予測、およびコミュニケーションが必要ですが、在庫がアイドル状態になり、物理的なスペース、資産、およびキャッシュフローを入力するのを最小限に抑えることができます。

私たちが現在経験している危機は、短期的な需要への過剰な行動としての在庫の蓄積や柔軟性のないサプライチェーンなど、いくつかのイベントの組み合わせです。

商品の生産は、資源を無駄にすることなく合理化されるべきです。これは、無駄を最小限に抑え、在庫回転時間を最小限に抑えながら収益を最大化するために無駄のないサプライチェーンエコシステムに依存している世界経済にとって重要です。このシステムの結果として、需要の急増や、小売業者が入手可能なよりも多くの製品を必要とする傾向の突然の変化に対応して、短期的な容量を増やすことはできません。

世界経済はリーンサプライチェーンエコシステムで運営されており、在庫回転率の最適化と、製造プロセスおよび流通のすべてのステップで高い使用率を維持することによる収益率の最大化に関して、無駄を最小限に抑えることを考慮に入れる必要があります。全体に最小限のバッファを備えたチャネル。途中のすべての時点で、また控えめに、すぐに利用できる十分な資料が常にあります。

世界経済は、無駄を最小限に抑え、在庫回転率を最適化し、資産の収益を最大化するために、無駄のないサプライチェーンエコシステムで運営されています。サプライチェーンのすべてのステップは、短期間の製造または流通能力を即座に増やすことなく、ほぼフルキャパシティで実行されますが、小売業者は、サプライチェーンがコストを増やすことなく能力を迅速にシフトすることを期待していました。

COVID-19の在宅注文がオフィスビルを閉鎖したとき、工業用トイレットペーパーを製造している工場は注文を失い、家庭用トイレットペーパーを製造している工場は新しい注文に圧倒されました。前者は現金の流出を開始し、従業員を解雇しましたが、後者は、パンデミック後のビジネスを保証することなく、容量を増やすために新しい機械、建物、およびスタッフに投資するのに数か月を要しました。これは、サプライチェーンのすべてのステップで発生しました。

これは、現代のサプライチェーンシステムが根本的に壊れているという元の質問に私たちを導きます。在庫ポジションが拡大している一部の企業は、このパンデミックの際に利益を得ることができましたが、需要のある製品の在庫を持っていたのは偶然の一部です。

非常に多くの企業が破産申請を余儀なくされているのを見るのは残念です。製造業者から小売業者、さらには原油や衣料品などの生の商品の生産者に至るまで、サプライチェーンの誰にとっても経済的に実行可能ではなく、補償なしで追加の容量と在庫に投資しないでください。さらに、これにより、大流行のような混乱が発生した場合の迅速な対応が妨げられ、主要な食料品の在庫がすぐに一掃される可能性があります。

ステープルやレンタカー、衣類などの製造に携わる企業は、パンデミックなどによる突然の混乱が発生した場合に対応できるように、十分な余剰能力を確保することが重要です。 。

誰かが将来それらの製品を必要とすることを期待して在庫を積み上げるのではなく、企業はサプライチェーンの柔軟性と回復力を高めることに焦点を当てるべきです。従来のサプライチェーンでは、顧客の需要が変化するたびに、途中の各段階で工業用トイレットペーパーロールから個人用トイレットペーパーロールに6か月間移行する必要があります。ただし、回復力と柔軟性のあるサプライヤは、この反応時間を短縮し、変更が必要な場合のコストを削減できます。フォードとゼネラルモーターズは、空いている集塵の周りに大きな予備を置くことなく、それに応じてシフトや生産ラインを追加することで、自動車の需要が高いときに迅速に対応できた素晴らしい例を1つ見ています。

弾力性と柔軟性のあるサプライチェーンへの要望は新しいものではありません。しかし、21世紀には、グローバル化した世界の市場状況がますます予測不可能になるため、企業がこのプロセスを促進する必要性が高まっています。たとえば、自然災害は、原材料から完成品の小売店の棚に至るまで、生産ラインのどの時点でも大規模な混乱を引き起こす可能性があることがわかりました。これらのイベントには、迅速な対応だけでなく、国境を越えた、または互いに近接したサプライヤーによる持続的な対応も必要です。ハリケーンサンディがニューヨーク市のインフラストラクチャに与える影響を、最近の1つの例として考えてみてください。

今日の競争の激しいビジネス環境で成功できるということは、予測分析を組み込むことを意味します。これにより、以前の在庫ニーズを洞察することができます。