事業計画は、戦略的な財務上の意思決定プロセスの中心的な部分です。それらは、考えを紙に書き留め、レトリックを裏付けるために市場データを提示し、議論の経済的側面を明確にするのに役立ちます。事業計画に関しては、数字だけではありません。物語とそれらを推進するために使用される仮定は、より重要ではないにしても、同じように重要です。ストーリーと数字を正しく理解するための芸術があり、それは「ゲーム化」できるプロセスではありません。ただし、回避した場合、成功の可能性を高める可能性のある一般的な落とし穴があります。
事業計画で最も一般的なエラーは、一貫性の欠如です。私の経験では、これは意図的なものではなく、ビジネスプランの作成方法の結果としてもたらされます。これは通常、さまざまなチームがさまざまなセクションを担当し、サイロで作業した結果、または上級管理職とのやり取りが途絶えた結果です。事業計画は物語のように読むべきです。たとえば、市場と競争のセクションから収集された洞察は、財務予算セクションの仮定の推進力に反映されるべきです。
上級管理職チームの洞察をどのように活用するかを知ることは重要です。それらをビジネスプランに過度に関与させると、プロセスが退屈に遅くなる可能性がありますが、独立して作業しすぎると、最終的な出力が危険なほど広くなる可能性があります。
私の経験でうまくいったのは、最初のドラフトを完成させた後、関係する部門のリーダーとの短い会議を設定して、彼らの考えや洞察を集めることでした。 ある例では、このアプローチを使用して、ターゲット企業であるインターネットサービスプロバイダーのレビューチームを構築しました。運用チームはターゲットのネットワークの十分に活用されていない部分を特定し、マーケティングチームはそれを利用する方法を特定し、財務チームはロックを解除できる未実現の価値の30％を特定しました。
非常に一般的な例は、マーケティングまたは設備投資への限られた投資で積極的な収益成長を約束する事業計画です。より多くの製品を製造する（またはより多くのユーザーを獲得する）場合、それらを製造および販売するためのリソースが必要になります。ソフトウェアのように限界費用構造がゼロのサービスの中には、そのような戦略が機能するものもありますが、多くの場合、予算が切断されます。損益計算書の予算の簡単な例を見てみましょう。
図1：モデル
モデルは次のことを前提としています。
事業計画の業界セクションを見て、コンサルタントが会社の市場が今後5年間で5％のCAGRで成長することを期待していることを発見したとしましょう。
当社の予算は、間接費とマーケティング費用への投資が非常に限られているため、収益が業界の2倍の速度で成長すると想定しています。これは物語の中断を示します。市場よりも高い速度で成長するには、他の競合他社から市場シェアを獲得する必要があります。これは（公正な市場では）何らかの形の投資を必要とします。この投資は、人、マーケティングチャネル、またはその他の競争上の優位性への投資である可能性があります。重要なのは、現在のデータの提示は物語の中断を構成し、それをサポートするには適切な議論が必要になるということです。
ここで、コンサルタントが今後5年間で20％のCAGRで市場が成長すると予想するとします。さて、話は今ひっくり返り、会社は業績を下回っています。低い投資予測はより論理的に見えるようになりました。支出を減らすことで、同社はおそらく市場シェアの一部を認めることになります。これは成長予測で考慮されています。
もう1つのよくある落とし穴は、厳格な考え方で事業計画プロセスに入るというものです。ビジネスプランは通常、将来どのように展開するかについての1つのシナリオを示しますが、プランを作成するときに他のオプションを自由に検討し、1つのアプローチに固執しないでください。財務モデルと市場調査を使用して、ビジネスがとることができる他の可能なパスを調査します。財務分析を使用して、他の領域を調査します。たとえば、サブスクリプションモデルへのピボット、または段階的な価格設定の使用などです。この計画は、正味運転資本や設備投資など、ビジネスの他の側面に対する戦略の影響を調査する機会を提供します。
以前の仕事の1つのケースでは、彼の事業を大幅に拡大しようとしている製造業のクライアントがいて、彼はビジネスが今後数年間で大幅に成長すると信じていました。クライアントは、事業の一部を売却することを含む取引の一部として事業計画を使用することを計画しました。分析を行った後、調査結果をクライアントに提示しました。クライアントが望んでいた成長は、外部の市場調査によってサポートされていないだけでなく、クライアントの価値を破壊することになります。正味運転資本投資は非常に重要であったため、収益の増加によって生み出された利益を一掃するだけではありませんでした。
私たちは、クライアントがビジネスプランと出口戦略の両方を再考するのを支援しました。私たちが提供した分析により、彼が成長を検討できる市場の他の領域が特定され、運転資本の最適化は、コアビジネスへの重要な成長努力の前に行われるべきであることがわかりました。
クライアントが提供する初期ビジネスプラン
改訂された事業計画
注：最終的な価値は、3％の最終成長率と10％の割引率を使用した永続的な成長モデルを使用して得られました。
表からわかるように、改訂された計画の最終的な企業価値は、クライアントの元の計画よりも高くなっています。 2つの違いは、収益の伸び率と正味運転資本の仮定だけです。当初の説明では、会社は積極的な成長を求めていたため、それを達成するために運転資金に多額の投資を行う用意がありました。しかし、成長は会社に利益よりも害をもたらすことになります。物語は明確ですが、その意味は完全には考えられていませんでした。もちろん、使用できる他の引数があります。例として、最初のシナリオで使用される最終成長率はより高いか、25％の現在の成長率が3％に直線的に収束するシナリオを使用することができます（Hモデル）。これらは有効な議論である可能性がありますが、計画でそれらを実証し、それらをサポートするロジックとデータを提供する必要があります。
事業計画を立てるのに正しいアプローチも間違ったアプローチもありませんので、時間をかけてください。アイデアについて考え、解決策と論理を備えた構造をレイアウトします。業界を混乱させている場合は、製品が競合他社の製品とどのように異なるか、そしてそれがエンドカスタマーにとって何を意味するかに焦点を当てる必要があります。一方、規制市場への参入を検討している場合は、克服しようとしている法規制を理解する必要があります。自分に合った、目標の達成に役立つアプローチを選択してください。
あるケースでは、eコマースビジネスを立ち上げようとしているクライアントのために働いていました。クライアントは、ビジネスの詳細なモデルの開発に非常に集中し、投資の実行可能性を評価するためにリターンメトリックを使用しました。ほとんどのeコマースビジネスは赤字であり、経済的に実行可能になる前にかなりの時間と投資を要します。私はクライアントが彼の現在の方法が彼が望ましい結果を得るのを助けないかもしれない理由を理解するのを助け、オンラインビジネスを始めないことの機会費用と彼が有益なものを構築するのに何が必要かを理解することに焦点を移しました。これらは、私たちがはるかに確実に答えることができ、魅力的な利益を生み出すために必要な投資と操作の種類を決定するための現実的なデータポイントをクライアントに提供できる質問でした。
このシナリオの例を見てみましょう。小売市場の合計サイズ（オフラインチャネルとオンラインチャネルを含む）が10億ドルであり、eコマースの競争力によりeコマースの普及率が5年間で10％に増加し、オフラインマージンが5％減少すると予測されています。市場シェアが30％（つまり、年間収益が3億ドル）の場合、市場シェアで10％、マージンでさらに5％を失うリスクがあります。したがって、総損失は年間約3,500万ドルになります。これは正確な計算ではなく、さらなる調査によってサポートされる必要がありますが、失うリスクがあるものを把握することができます。それはあなたの物語の異なる視点を与え、あなたがあなたの分析のギャップのいくつかを埋めるのを助けることができます。
継続的に普及している事業計画と予測についての特定の規範があります。最も顕著なのは、ビジネスがどのように展開できるかについて楽観的な（しかし現実的な）見方を示すことが期待されていることです。それを念頭に置いて、あなたの数が実際の生活で何を意味するかについて考えてください。製品の価格とマージンが引き続き改善すると仮定した場合、競合他社がより低い価格を提供し、あなたからより低いマージンを得るのを妨げるものは何ですか？プラットフォームビジネスを行っていて、顧客獲得コストが低下すると想定している場合、顧客ベースをどのように維持し、それに追加するのでしょうか。事業計画の中でしばしば見過ごされがちな部分は、資本への還元や投資資本への還元などの利益測定です。それらは計画内で必要な機能を持っていませんが、あなたの仮定を感知するための素晴らしい方法になる可能性があります。
優れた事業計画を立てるには、科学と同じくらい多くの芸術が必要です。事業計画の本質は、あなたの事業の物語とその背後にある思考プロセスです。圧倒されると感じたら、チャーリー・マンガーの言葉を覚えておいてください。「簡単なことではないはずです。簡単だと思う人は誰でも愚かです。」