2010年には、20のベンチャーキャピタルファンドが当時のオンデマンドスペースに投資しました。その後の5年間で、その数は200以上に急増し、「Uber-for-X」ビジネスは、考えられるほぼすべての垂直方向に出現しました。オンデマンドスペースで最も目立つ分野の1つは、食品の配達でした。一部の企業（DoorDash、Postmates、Caviar）は、独自の宅配便を持たないレストランから食品を配達しました。一部（Spoonrocket、Sprig）は自分で食事を作りました。その他（Munchery、Blue Apron）は、加熱する準備ができているか、顧客が調理する必要のある食事キットを提供しました。スピンがどうであれ、コンセプトはシンプルでした。顧客がアプリを介して食べ物を注文し、（比較的）迅速に配達し、腰を落ち着けて、ビジネスの規模を監視できるようにすることです。
しかし、よくあることですが、誇大広告は消え去り、すぐに資金の豊富なスタートアップの多くが閉鎖し始めました。ニューヨークタイムズは「オンデマンドの夢の終わり」を宣言し、パンドデイリーは来たるべき「食のポカリプス」を記録しました。 2017年5月の記事で、Quartzは次のように述べています。スタートアップが食品配達スペースに積み重なると、彼らは寛大な投資家の資金調達によって可能になったクーポンやプロモーションのオファーを顧客に浴びせました…[しかし]結局、人々はスピード、便利さ、そして洗練されたインターフェースにそれほど興奮していなかったようです…とんでもない低価格で食事を届けてもらうことについて。その意味で、過去3年間は、ベンチャーキャピタルやスタートアップから、途中で無料の昼食をとった幸運な消費者への巨額の富の移転ほど革新的ではありませんでした。」
どうしたの？通常、スタートアップがシャットダウンする理由は多種多様ですが、この場合、1つの理由がそれらすべての中で際立っていたことはかなり明らかです：貧弱なユニット経済 。オンデマンドの食品配達の新興企業は、単に収益性が低く、大規模であってもビジネスモデルを機能させることができませんでした。
スタートアップの創設者の間で収益性がほとんど汚い言葉である時代において、食品配達市場の運命は、シリコンバレーでさえ、利益率が依然として重要であることを思い出させるのに役立つはずです。伝説的なベンチャーキャピタリストのビル・ガーリーは、2015年の不吉なインタビューで、次のように述べています。利益率の低いビジネスモデルについて。」
しかし、不採算事業に投資して規模を拡大することは意味がありません。ビジネスがすべての販売でお金を失う場合、そのビジネスを成長させることは失われるお金の量を増やすだけです。それでも私は、これを内面化することに失敗した創設者の数に絶えず驚いています。 eコマース会社を設立して売却し、投資側に移った後、スタートアップの創設者が、自分のビジネスが実際にできるかどうかを考えることなく、「最初に規模を拡大し、後で利益を上げる」という考え方をどのように取り入れているかを何度も目にします。収益性があります。
この記事のポイントは、これに注意を喚起することです。特に、スタートアップの創設者がビジネスの潜在的な収益性について考えることができる最も有用な方法の1つであるユニット経済学に注意を向けることです。私が遭遇した最大の問題のいくつかを実行することによって、創設者が資金調達の見通しを改善できるようにするだけでなく、もっと重要なことに、彼らが本当に何年も投資すべきかどうかについて情報に基づいた決定を下せるように、いくつかの有用な情報を伝えたいと思いますお金を稼ぐことは決してないかもしれないビジネスへの極端な個人的および経済的コストでの彼らの生活の。
簡単に言えば、ユニットエコノミクスは、製品またはサービスの1つのユニットを販売/生産/提供することの収益性の尺度です。ウィジェットを販売するウィジェット会社の場合、ユニットエコノミクスは、ウィジェットの販売から得られる収益と、その販売に関連するすべてのコストとの関係になります。 Uberなどのサービスを提供する企業の場合、単位経済性は、サービスからの収益（たとえば、タクシー1回）と顧客の提供およびサービスに関連するコストとの関係になります。
大まかに言えば、単位経済学のポイントは、固定費の前にビジネスがどれだけの利益を上げるかを理解することです。 固定費を賄うために企業がどれだけ売る必要があるかを見積もることができるように。したがって、ユニット経済学は損益分岐点分析の基本的な部分です。
まだ成長モードにあるスタートアップにとって、この種の分析は非常に重要です。これは、外部のエクイティ資金調達から脱却するために会社がたどることができる道筋を示しています。下の図2は、これをグラフで示しています。数量が増えると、固定費前の利益（グラフでは「貢献」と呼ばれます）が右上がりになり、最終的には固定費の線と交差します。それらが交差するポイントは損益分岐点です。
さらに深く掘り下げると、単位経済学の計算にアプローチする方法は2つあり、重要な差別化要因は、単位を定義する方法です。ユニットを販売された1つのアイテムとして定義すると、ユニットの経済性は、一般に貢献利益と呼ばれるものの計算になります。 。貢献利益は、1回の販売からの収益額の尺度であり、その販売に関連するすべての変動費を取り除いた後、固定費の支払いに貢献します。
貢献利益=ユニットあたりの価格-ユニットあたりの変動費
代わりに、ユニットを1人の顧客として定義する場合、一般的に計算されるメトリックは顧客生涯価値（CLV）です。 および顧客獲得コスト（CAC）との関係 。本質的に、これらは、1人の顧客の収益性と、その顧客を獲得するためのコストを表すという点で、貢献利益と同じです。しかし、主な違いは、それらが時間内に固定されていないことです。むしろ、CLVは、顧客と会社との関係の存続期間を通じて顧客が生み出した総利益を測定します。これが重要である理由は、スタートアップは当然、顧客の獲得に投資しなければならず、多くの場合、最初の販売で損失を被るからです。しかし、顧客が時間内に会社と複数の取引を行う場合、会社は回収することができ、うまくいけば初期投資からかなりの利益を得ることができます。
単位経済学とは何か、およびそれらを計算する方法のより詳細な説明/チュートリアルは、この記事の範囲を超えています。しかし、ユニットエコノミクスとその計算方法に不慣れな人のために、ここに貢献利益に関する優れた紹介記事があり、ここにCLVとCACの2つがあります。後者は確かにeコマースに焦点を当てていますが、一般原則はあらゆるビジネスに当てはまります。そして、いずれにせよ、Webはこれらのメトリックを計算する方法に関するチュートリアルで溢れています。ユニット経済学について本当にオタクになりたい人には、このテーマの第一人者と広く見なされているピーターフェーダーの作品を読むことをお勧めします（そして、ちなみに、私の古いビジネススクールの教授）。
公平を期すために、ほとんどの創設者はユニット経済学の基本的な理解を持っており、通常、投資家との会話の一部としてこれを含めます。実際、多くの新興企業は、垂直方向の単位経済性の改善に価値提案全体を集中させています。一般的な例は、マットレス業界に関する魅力的な記事で最近取り上げた消費者向けの新興企業です。
しかし、私をしばしば驚かせたのは、多くの場合、創設者が主題にアプローチする表面的なレベルです。彼らは分析をしなければならないので分析を行いますが、ユニット経済学が評価しようとしているものと、それらが重要である理由を実際には内部化しません。特に、創設者が犯す3つの一般的な間違いに遭遇しました。この記事では、これらの間違いにさらに詳しく対処することを選択しました。 （n.b.、これらの原則を理解していない投資家が驚くほど多くいます。）
単位経済分析を実行するときに人々が犯す最大の間違いは、方程式のコスト面に関係しています。上で見たように、単に貢献利益を計算する場合でも、よりROIベースのCLV / CAC分析を行う場合でも、方程式の重要な部分は、収益から割り引くことを選択するコストです。原則として、ルールは単純です。単位経済学では、固定費ではなく変動費のみが考慮されます。しかし実際には、固定費と変動費の区別はそれほど単純ではないことがよくあります。
変動費の教科書の定義は、変動費は販売に直接関連するものであるということです。 変数 したがって、費用は変動 出力の量に応じて。変動コストの一般的な例は、売上原価（COGS）、eコマーススタートアップの送料やパッケージングコスト、エンタープライズ/B2Bスタートアップの販売コストなどです。
ただし、明らかに変動するコストもあれば、それほど明確ではないコストもあります。カスタマーサービスを提供するコストは、よくある混乱の領域です。多くの新興企業にとって、顧客が顧客サービス担当者と話す能力は非常に重要であり、したがって販売プロセスの重要な部分になります。このような状況では、特に販売量が増えると顧客サービスチームの規模が自然に拡大するため、顧客サービスは変動費として会計処理する必要があります。カスタマーサービスの成長は1：1ではないかもしれませんが、関係はそこにあり、これを変動費にし、単位経済分析で考慮する必要があります。
他にも多数の「準変動」コストがあり、修正済みとして誤ってアーカイブされることがよくあります。たとえば、eコマース企業の場合、返品のコストは良い例です。多くのeコマース企業は無料の返品を提供しており、すべてがXの販売数ごとにある程度の返品があるため、これは変動費になり、これも含める必要があります。技術コストは別の例です。テクノロジーコストにはさまざまな種類があり（サーバーコスト、ソフトウェアコストなど）、売上と生産量の増加に応じて変動します。
単位経済学の分析にすべての変動費を含めることについて徹底することは、これが非常にになる可能性があるため、非常に重要です。 損益分岐シナリオとの重要な違い。ポイントを説明するために例を見てみましょう。 Sofas.comは、ソファをオンラインで販売する架空の会社です。それらの貢献利益の計算を下の表に示します。ご覧のとおり、sofas.comのビジネスはかなり単純です。販売するソファごとに、会社は4つの標準的な変動コストを負担します。COGS、送料とパッケージングのコスト、および使用する支払いプロバイダー（StripeやPayPalなど）の支払い処理コストです。これらの変動費により、sofas.comの貢献利益は38％と非常に健全なようです。年間50,000ドルの固定費と直線的な成長軌道を想定すると、2年目のどこかで損益分岐点に達するでしょう。悪くはありません。
しかし、カスタマーサービス、返品、サーバーコストなどの他の変動費を含めると、状況は大きく変わります。会社のブレークイーブンは2年で終わります！
創設者への私の提案は、疑わしい場合は、注意を怠ることです。ユニットの経済学にできるだけ多くのコストを含めます。そうすれば、その逆ではなく、ポジティブなサプライズだけを受け取ることができます。また、最初の2〜3年間は固定費について考える時間がほとんどないため、他の方法では考えられないコストに注意を払う必要があります。特定のコストを誤って固定として会計処理すると、キャッシュバーンがビジネスプランの予測とは異なる理由を理解するのに苦労していることに気付くでしょう（私を信じてください、私は経験から話しています） 。
創設者がユニット経済分析で犯すもう1つのよくある間違いは、絶対数が重要であることを忘れていることです。 パーセンテージとして、貢献利益だけに焦点を当てたくなるかもしれません。 またはCLVからCACへの比率 。ただし、重要なのは、絶対数が大きいほど非常に役立つ傾向があるということです。少数の大きなシェアは、大きな数の小さなシェアよりも少なくなる可能性があります。これは、関連する固定費がどちらのシナリオでも同じである場合に重要です。
ポイントをさらに説明するために、例としてsofas.comを使用してみましょう。 soaps.comがまだ始まったばかりで、そもそも1種類のソファのみを販売することにしたと想像してみてください。最初のオプションは、500ドルで販売されている安価な生地で作られたコンパクトなソファです。経営陣は、これが最初のアパートに引っ越したばかりの若い専門家にうまく小売りできると信じています。別の方法は、900ドルで販売されているが、裕福な顧客の少数のセットにしかアピールしない、プレミアムファブリックで作られたはるかに大きなL字型のソファを販売することです。コンパクトなソファは、サプライヤーが海外に拠点を置いているため、粗利益が55％ですが、大きいソファは、サプライヤーが現地にあり、多くの作業が手作業で行われているため、粗利益が40％とはるかに低くなっています。より大きなマージンとより大きなアドレス可能な市場を考えると、sofas.comは最初にコンパクトなソファを選択したくなるかもしれません。しかし、彼らが忘れているのは、固定費ベースが両方のシナリオでまったく同じになるということです。つまり、同じサイズのオフィスと同じサイズのチームが必要になるということです。コンパクトなマスマーケットのソファの初期注文の量が多く、成長率が高いことを考慮しても、sofas.comは、より大きく、より高価なソファを販売するほうがよい場合があります。
特に実際には固定費のようなものはないので、絶対数が重要であるという包括的なポイントが重要です。 。長期的には、すべてのコストは変動します。それらは、異なるレートと異なるスケジュールで変化するだけです。最も一般的に引用される固定費であるオフィスのコストを考えてみてください。オフィスは数年間かかる可能性がありますが、ビジネスが成長するにつれて、ある時点でより大きなオフィスに拡張する必要があります。技術チームの規模など、おそらく固定費でも同じです。シリーズCが資金提供する大規模な技術会社とシリーズAが資金提供する小規模な技術会社の技術チームの規模を比較してみてください。シリーズCの資金提供を受けた会社には、かなり大きな技術チームがいることを保証します。
したがって、固定費が実際に固定されない場合、チケットサイズが大きく、したがって絶対利益数が大きい製品またはサービスを販売すると、固定費ベースをサポートするためのクッションが追加され、収益性の約束がより具体的になります。
ユニットエコノミクスに関連して私が目にする3番目の大きな問題は、より根本的なものであり、スタートアップや成長ビジネスにおけるキャッシュバーンの背後にある原則の誤解に関係しています。一歩後退して、なぜ現金を燃やすことが許容されるのですか？なぜVCは不採算事業に資金を提供するのでしょうか？なぜ創業者は時間とエネルギーをお金を稼がないビジネスに投資するのでしょうか？
両方の当事者（経営陣、投資家）が不採算事業を支援することが理にかなっている理由は基本的に2つあります。
レベルアップ： 最初に受け入れられるシナリオは、固定資産（たとえば、高価な機械の一部または高価なチームの給与）に投資して、現在の出力レベルではビジネスを不採算にするが、ビジネスを大幅に成長させる場合です。それ以外の場合に動作できたであろうよりも大きな出力レベル。ビジネスが最終的にこのより大きな出力レベルに達すると、おそらく投資前よりも非常に収益性が高くなります。つまり、レベルアップします。
早く行く： 2番目の理由は、両方の当事者が、より高いレベルの出力に、より迅速に到達することに単に関心がある可能性があることです。ビジネスはそれ自体で有機的にこれらの出力レベルに到達する可能性がありますが、それははるかに長くかかります。経営陣がビジネスの所有権の一部を犠牲にしてより速く進むことをいとわないのであれば、それは双方にとって相互に有益な取り決めです。
上記のシナリオを見ると、どちらも投資を意味し、その結果、固定への投資が増加します。 変動費側ではなく、P＆Lのコスト側。したがって、あなたのビジネスがあなたの貢献または営業利益が維持できるよりも大きな固定費を負担するために現金を燃やすことは、現実的な成長の道があり、ある時点であなたの貢献/営業利益が固定費とビジネスモデルは再び理にかなっています。
大規模な公的（または民間）企業を見ると、ユニット経済分析を行っている企業はありません（少なくとも公的には行っていません。社内で行っている可能性がありますが、この記事の範囲を超えている理由があります）。彼らは、損益計算書やキャッシュフロー計算書などを使用して、昔ながらの方法で財務分析を行います。理由は単純です。大規模で確立された企業の場合、固定費と変動費の区別は関係ありません。タイプに関係なく、費用を負担する必要があります。
スタートアップがこれを頭に置き、代わりに最初の数年間はキャッシュバーンの戦略を採用して後で収益性を達成するため、ユニット経済分析が存在します。しかし、現在現金を燃やしているあなたのビジネスが、ある時点で現金の燃え尽きるのをやめることを投資家にどのように示しますか？ユニット経済学。ユニット経済分析は、あなたの会社が本質的に利益を上げていること、そして固定費をカバーするためにより多くの量が必要であることを明確かつ信頼できる方法で示すことができます。
これらすべてを念頭に置いて、変動費ベースで利益を上げていない（またはほとんど利益を上げていない）スタートアップの売り込みを見ると、私は困惑します。主要なコストを省略した、またはさらに悪いことにマイナスの単位経済スライドを表示すると、そのような分析の目的が完全に無効になります。
公平を期すために、かみそりの薄い（または負の）貢献利益が可能性がある特定の状況があります。 わかる。ここにいくつかあります：
しかし、上記はすべて、あなたのビジネスが強力なユニット経済を持っている場合よりもはるかにリスクの高い戦略です。非常に多くのことがうまくいかない可能性があります。顧客はあなたが思うほど忠実ではありません。価格をアップセルまたは値上げする能力は、予想よりもはるかに制限されています。特に、割引価格に基づいて顧客を獲得した場合は、顧客が希望よりも価格に敏感になります。コストを削減し、人をテクノロジーに置き換えることは、予想よりもはるかに複雑です。貧弱なユニット経済の一般的な防御はすべて比較的弱く、これらに基づいてビジネスケース全体を構築することは非常に危険な道です。
あなたが私を信じていないのなら、ここに同じことを考えている非常に尊敬され、知識のある人々がいます。
2000年のバブルから生まれたジョークの1つは、すべての顧客で少しのお金を失うことでしたが、ボリュームで埋め合わせます…今では、ユニットの経済性がどのように意味をなすかを説明するために覚えているよりも多くのビジネスがあります。通常、無限の保持の順序についての説明が必要です（「はい、販売およびマーケティングのコストは非常に高く、ユーザーあたりの年間利益率は低いですが、顧客を永久に維持します」）、大幅な削減コスト（「すべての人的労力をロボットに置き換える」）、最終的には会社がユーザーの購入をやめることができるという主張（「フライホイールを回転させるためだけに、今のところ価値がある以上のユーザーを獲得する」） 、またはさらに妥当性の低いもの…
歴史的に、ほとんどの優れた企業は、会社全体が長期間にわたってお金を失ったとしても、収益化を開始した直後に優れた単位経済性を持っていました。
シリコンバレーは常に、最終的には多くのお金を稼ぐ可能性のあるお金を失う企業に投資する用意があります。それは素晴らしいことです。私はシリコンバレーを見たことがないので、財務をよく理解している企業に投資したいと思っており、おそらく常にお金を失うことになるでしょう。利益率の低いビジネスは、今ほどファッショナブルではありません。
–サム・アルトマン、社長、Y-Combinator、共同議長、OpenAI、Unit Economics
最近、シリコンバレーから、評価の高い急成長中の企業が来年に問題に直面することについて多くの話があります。しかし、これはどのように起こるのでしょうか？最も可能性の高いシナリオは、これらの企業の成長（および評価）を推進してきたものであり、最終的にはねぐらに帰ってきます。そして、それはマイナスの粗利益です。今年は、売上総利益率がマイナスの高成長企業が非常に多く資金を調達しています。つまり、彼らはそれを作るのにかかる費用よりも安い価格で何かを売ることを意味します…。なぜ[彼らは]このアプローチを取るのでしょうか？もちろん、サービスの需要を構築するため。アイデアは、ユーザーを夢中にさせることです…そして…価格を上げます…
この戦略の間違っている点は、プラスの粗利益を得るために価格を上げるか、ボリュームを使用してコストを下げることは、ほとんどの人が考えるよりもはるかに難しいということです…。
[M]負の粗利益戦略を使用して雑草のように成長している企業のほとんどは、資本市場が最終的にこの戦略に対する忍耐力を失い、正の粗利益に到達することを余儀なくされることに気付くでしょう。成長に向けて、そして私たちに残されるのは、10億ドル以上の評価を運ぶ大量のフラットラインのゼロ粗利益ビジネスです。
–ユニオン・スクウェア・ベンチャーズ、マイナス粗利益の共同創設者、フレッド・ウィルソン
古い格言のように、[あなたが] 85セントでドルを配っているとき、あなたは[無限に]行くことができます…選ばれたユニコーンは何億ドルも与えられています、しかしあなたはそこにどれくらいのマージンがあるか尋ねなければなりません。ユニットの経済性は非常に難しいと思います…前回、このPostmatesとShypのすべてが、[失敗したオンライン配信のスタートアップ] Kozmoで[99年に]起こったようです、[そして]それは同じことです。それは同じことです…これらすべての問題は、時間の経過とともに証明されるコア経済学に関係しています。
–ビル・ガーリー、ゼネラルパートナー、ベンチマークキャピタル、インタビュー
編集者注：Shypはその後閉鎖され（資金調達は5,000万ドル、評価額は2億5,000万ドル以上）、Postmatesは深刻な資金調達の苦闘を経験しています。
伝えようとしているメッセージが明確であることを願っています。そうでなければ、おそらく多くの失敗したオンデマンドの食品配達スタートアップの1つの話が、メッセージを家に追いやるのに役立つかもしれません。 2015年に立ち上げられ、カスタマイズ可能な「お弁当箱」を提供するスタートアップであるBentoは、サンフランシスコで最も人気のあるスタートアップイベントの1つでステージ上で売り込みを行った後、200万ドルのシードキャピタルを調達しました。しかし、ローンチしてからわずか数か月で、Bentoは、当初の予想よりも30〜40％多くの現金を燃やしていることに気づきました。会社が週に15％という信じられないほどの速度で成長していたので、それは奇妙でした。数字を詳しく調べたところ、答えが明らかになりました。Bentoは箱を12ドルで販売していましたが、各箱を作るのに32ドルの費用がかかりました。厨房スタッフ、設備、材料、運転手などのコストを考慮に入れると、Bentoは販売ごとに20ドルを失っていました。
現金がすぐになくなったBentoは、なんとか$ 100,000を手に入れ、すべての厨房スタッフを解雇し、ビジネスをケータリングモデルに転換することを含む厳格なコスト削減の演習に着手しました。しかし、新しいモデルには新しい問題がありました。 「それはうまくいきました、それは成長しました、しかしそれは狂ったように成長しませんでした」と創設者ジェイソン・デマントは思い出しました。 「最終的に起こったことは、ある問題を別の問題と交換したことだと思います。運用上および単位経済学の観点からは、ビジネスにとっては優れていましたが、消費者の観点からは魅力的ではありませんでした…それでも十分ではありませんでした。年末にかけて収益性は向上しましたが、利益率は低く、経営陣を雇ったり、研究開発を行ったりする予算がなく、資本を使い果たしました。」 Bentoは最終的に2017年1月にシャットダウンしました。
デマントはその経験を振り返り、「つまり、少し恥ずかしいことです。特にこのような運用集約型のビジネスでは、[運用コスト]を監視する必要があったためです。昨年学んだことは、基本的に私たちがビジネスを始めた方法はばかげていました。」
不採算のビジネスを拡大しないでください。ユニットの経済性を研究し、貢献利益がプラスであることを確認し、変動費を注意深く監視します。