エグゼクティブサマリー
石油・ガス業界は常にブームとバストの物語でしたが、時代は変わるかもしれません。私たちは今、石油・ガス会社が運営する環境を再形成する可能性のある主要な社会的、技術的、政治的トレンドの時代に突入しています。資源の豊富さと深遠な技術革新に関する楽観主義は、持続的な石油価格の低下と、コスト、効率、スピードへの注力につながっています。
「デジタル石油とガス」のマントラは、コスト管理の文化につながり、それにより、以前は盲目的に波に乗って急降下する傾向があった業界に、より長期的なセキュリティを提供します。過去3年間、価格は「下落」しており、電気自動車やシェールガスなどの大規模なマクロテーマが普及しているため、価格が再び上昇する兆候はありません。
力強い経済成長とは、生活水準の向上を意味します。世界中で、中産階級は2035年までに2倍以上になると予想されています。これにより、より多くの人々が自動車、より良い医療、最新技術にアクセスできるようになるため、エネルギー消費量が増加します。この大幅な需要の伸びに対応するには、すべての経済的エネルギー源が必要であり、石油と天然ガスは、2040年までに世界のエネルギー需要の50％以上を供給すると予想されています。
石油メジャーが最近直面している最初の最も重要な課題は、サプライチェーンの複雑さの増大であり、ネットワークの統合と再構築がますます増大し、バリューチェーン全体でサードパーティへの依存度が高まっています。
サービスコストの増加は、もう1つの大きな課題です。これは、運用の非効率性、ハイブリッドバックオフィス運用、およびその他の要因によるサプライチェーンコストの上昇によって引き起こされます。
部門の枠を超えた社内のコラボレーションが不十分であることは、3番目の重要な課題です。統合されたサプライチェーンの計画と実行の欠如、イベントベースおよび例外ベースの計画の柔軟性の制限、およびリアルタイムの洞察の欠如が組み合わさって、コラボレーションと意思決定が複雑になります。
私は、金融サービスとエネルギーの交差点で何年にもわたって専門的に関わってきた人物として、最近の価格変動が直面する課題と機会を直接目撃しました。この記事の目的は、石油およびガス業界の参加者に、これらの課題に取り組み、機会を成功させる方法について、戦術的な財務上の推奨事項を提供することです。これには2つの方向からアプローチします：
2018年2月8日にフィレンツェで開催された第19回ベーカーヒューズ年次総会で、BPのバーナードルーニーは、今日の業界が直面している新たな課題が、すべての業界参加者からの新たな一連の対応を必要としていることを振り返りました。彼は言った：
複雑な世界では、誰もすべてを行うことはできません。スペシャリストパートナーを信頼する必要があります。私はこれを競争力のためのコラボレーションと呼んでいます。
BakerHughesのCEOであるLorenzoSimonelliは、さらに詳しく説明しました。
私たちは皆、業界で競争力を発揮する方法だけでなく、業界として競争力を発揮する方法を検討しています。つまり、必ずしも自然とは限らない方法で協力することを意味します。
これは、原油価格の下落に直面した事業者がサプライチェーンの支出を大幅に削減した過去2年半の間に設定されたものとは異なるトーンです。石油価格が1バレルあたり100ドル以上から35ドル未満に下落したため、最近の回復により1バレルあたり50ドルに戻る前に、企業の支出は29％減少しました。
その結果、油田サービスおよび設備（「OFSE」）企業は、ビジネスが大幅に減少しているのを目の当たりにしています。持続可能なコスト削減と短期的または長期的な収益性を追求するために、事業者とOFSE企業の両方がより多くの協力を開始し、この新しい環境で成功するためのいくつかの戦略を模索しています。これらのイニシアチブのいくつかの例を以下に詳しく説明します。
業界が現在のレベルの生産コストを維持できるかどうかを判断するには、企業はコスト削減の源泉を調べ、節約が一時的であるか永続的である可能性があるかを判断する必要があります。経験則として：
コスト削減について考えるための全体的なフレームワークとして、EnergyInsightsの以下のグラフが多くの場合非常に役立つことがわかりました。コスト削減の種類を、コストプログラムの節約の割合と持続可能性の程度によって分類します。
例として、現在の後退にもかかわらず、2025年の新規供給要件の最大40％または50％を占めると推定されるオフショア生産について話しましょう。これを達成するには、深海の競争力を向上させることが不可欠です。 1バレルあたり50〜70ドルの世界だけでなく、1バレルあたり50ドルの価格が続くシナリオでも。
マッキンゼーは、メキシコ湾の平均的なグリーンフィールドプロジェクトの「現実的な可能性」（つまり、現在のクラス最高の慣行を想定）の損益分岐点の経済的事例を開発しました。さまざまなレバーで、クラス最高の手法によるコスト削減により、コストを1バレルあたり40〜50ドルに削減でき、2014年のレベルよりも30〜40％低くなることがわかりました。
プロジェクトのパフォーマンスを向上させ、コストを削減するための最も効果的なテーマの1つは、エンジニアリング、調達、および建設請負業者との早期の関与です。これにより、フィールドレイアウト全体を合理化し、標準化、プロジェクト開発、およびテクノロジの統合を推進することができます。これがエンゲージメントで発生するのが早いほど、節約と価値が大きくなります。
テクノロジーの進歩、デジタル化のコストの低下、およびデバイスの接続性の指数関数的な増加は、O＆Gの上流のサプライチェーンに真の競争に打ち勝つ機会を提供するだけでなく、より広い社会に潜在的な重要な外部性を提供します。以下の世界経済フォーラムのデータは、石油およびガス部門のデジタル化から2.5兆ドルの価値が得られる可能性があることを示しています。
表1：石油とガスのデジタル化から得られる価値| 利害関係者 | 値（$兆） | メモ |
|---|---|---|
| 石油およびガス会社 | $ 1.00 | |
| ワイドソサエティ | $ 0.64 | （顧客への1,700億ドルの節約、100億ドルの生産性の向上、300億ドルの水使用量の削減、4,300億ドルの排出削減） |
| 「未来的な」テクノロジーの創造による外部への影響 | $ 0.86 | |
| 合計 | $ 2.5 |
詳細に入る前に、デジタル戦略について話すときに頻繁に参照されるフレームワークは、デロイトデジタルオペレーショントランスフォーメーション（DOT）モデルです。これは、サイバーセキュリティと組織のデジタルDNAを中核とした、10マイルストーンの継続的な好循環です。
何を変える必要があるのかほとんど考えずに、無謀な放棄で使われる「デジタル化」というフレーズをよく耳にします。このフレームワークにより、多くの場合、クライアントのバリューチェーンの特定の領域と、それぞれにどのような影響を与えることができるかを組み立てることができます。
石油およびガス会社にとってデジタル戦略がいかに重要であるかの一例として、現在戦略的なリセットを行っているブラジルのペトロブラスは、デジタルを付加価値とその運用を劇的に改善するための鍵と見なしています。
私の経験では、デジタル戦略は、あらゆる大きな戦略的イニシアチブと同様に、上級リーダーシップチームによって後援され、受け入れられ、現状に挑戦し推進するための内部の政治力とサポートを備えた専用の投資と人材を持っている必要があります。プロセス、インフラストラクチャ、およびシステムに必要な変更。
しかし、デジタルが実際に何を意味するのかを明確に定義しなければ、企業はデジタル戦略をビジネスに結び付けるのに苦労する運命にあります。デジタルは、いつでも、どこでも、人、デバイス、および物理的なオブジェクトを接続する企業のほぼ瞬時の、無料の、完璧な能力と見なされるべきです。これらの接続によって作成されるデータをマイニングすると、分析の能力が大幅に向上し、劇的に高いレベルの自動化に直接つながり、まったく新しいビジネスモデルの出現が可能になります。デジタルは企業よりも顧客にとってより多くの価値を生み出すことによってマージンを圧縮しているため、これらはますます必要になっています。それを達成するために、私がよく目にする2つの重要な課題、したがって優先事項は、（a）データの標準化を確実にすることと、（b）企業間および企業内のコラボレーションと情報の共有を促進することです。
石油およびガス業界は何十年にもわたってデータを収集してきましたが、これまでのデータは、主に健康と安全を改善し、限界的な運用効率を引き出すために収集および分析されてきました。現在、別の管理アプローチが必要であり、その基礎は、設計から運用までの資産のライフサイクル全体を調べ、各ステップでデータを収集および分析することです。
デジタル戦略は、さまざまなテクノロジーの適用と、自律およびリモート操作のための機能の開発に基づいて構築する必要があります。将来的には、ロボットは複数の操作を自律的に実行できるようになり、大部分はフィールドワーカーに取って代わり、バリューチェーン全体でコストを削減できるようになります。世界経済フォーラムの最近のホワイトペーパーに基づくと、これらのテクノロジーは、次の業界の節約をサポートすることが期待されています。
自動化が進むと、効率と精度が向上し、安全性が向上すると同時に、現在のコストの何分の1かの生産レベルが維持されます。
以下では、特にO＆Gサプライチェーンにおいて、デジタル化が最も影響を与える可能性のあるいくつかの分野を分析します。
高度な分析。 計算能力とソフトウェアの順応性の向上は、分析モデルをより迅速かつ自動化できることを意味します。石油およびガス内でこれを適用すると、より大きく、より多様なデータを分析し、より速く、より正確な結果を提供できる複雑なモデルを作成できるため、企業はリアルタイムの洞察で収益性の高い機会を特定し、未知のリスクを回避できます。
予知保全。 これは、機器の状態と、いつサービスを行うべきかを決定することを指します。これは、コストを削減し、運用効率を高めるための強力なツールです。特に、遠隔地や敵対的な環境への探鉱が進むにつれて、機器の検査がより困難で高価になっていることを考えると、これは強力なツールです。強化された予知保全は、モノのインターネットに接続されたデバイスと分析ソフトウェアを利用することで実現できます。 GEは、この傾向に続くそのような企業の1つです。
ウェアラブル。 モビリティアプリとウェアラブルテクノロジーを介してオンデマンドのリアルタイムのプッシュおよびプル情報を労働者に提供することで、作業の実行方法を根本的に変えることができます。適切な情報に適切なタイミングでアクセスできる従業員は、より積極的かつ正確な意思決定を行うことができ、生産性を向上させ、コストを削減できます。 BPのテクノロジープリンシパルであるBlaineTookeyによると、モビリティは、石油とガスのワークフローに統合するという観点から、ウェアラブルがどれだけ成功するかを示す重要な属性になります。
ウェアラブルテクノロジーアプリケーションのそのような例の1つは、人員の生体認証データ追跡によるものです。 Hexoskinのこの製品は、一連の生体認証を追跡および保存して、従業員のパフォーマンスを監視および管理できます。
3Dプリント。 それほど遠くない将来、3Dプリンターは、サプライチェーンを、ローカルで顧客の近くにありながらグローバルに接続されたものに変える可能性があります。 3D印刷は、設計、エンジニアリング、製造の間に密接な関係を築き、一部の製造を顧客ベースに近づける可能性を広げ、在庫コストを削減し、納期を最小限に抑えることでサプライチェーンの運用を最適化および圧縮します。
ブロックチェーン/スマートコントラクト。 スマートコントラクトは、契約の交渉と執行を容易にするためのブロックチェーンテクノロジーに基づいて構築されたコンピュータープログラムです。サプライチェーン全体の資金の流れに加えて、契約上の義務と責任をリアルタイムで追跡できるため、全体の透明性が高まります。より広義には、機密の管理事務処理もより効率的かつ安価に処理できます。ブロックチェーンアプリケーションからメリットを得ることができるのは、幅広い銀行業界だけではありません。
ブロックチェーンは、デジタルトリプルエントリー簿記の一形態です。安全な暗号化されたトランザクションの複数のコピーを実行、記録、比較する分散システムを介してデータと値の両方を転送できるようにすることで、データベースとネットワークの両方として機能します。複数のコンピューターでほぼリアルタイムで実行されます。これは、2017年にING Bankでパイロットを開始した商社Mercuriaなど、将来の石油およびガス業界のトランザクションプロセスでのアプリケーションに役立ちます。MercuriaのCEOは、ブロックチェーンに組み込まれた信頼の基本が業界に適していると述べました。
ブロックチェーンには、サプライチェーンに沿って信頼を確立する可能性があります。これにより、それに関連するリスクとコストが削減されます。
INGの計画は、参加銀行によって実行され、参加銀行内でノードが実行される分散型台帳プラットフォームをホストして、必要なレベルの制御とデータ保護を提供することにより、業界を統合することです。コア機能は、すべてのタイプの市場参加者と共同で作成されます。次の図は、業界内に現在存在する線形トランザクションパスを削減することで効率を向上させる方法を示しています。
このイニシアチブは、プラットフォームの利点を検証することを現在の目的として、分散型スタートアップとして実行されています。これには次のものが含まれます。
O＆Gサプライチェーンのデジタル化は、O＆G企業に利益をもたらすだけでなく、より広い社会に対して多くの潜在的な重要な外部性をもたらします。今後の劇的な変化に完全に備えるために、石油およびガス業界は、確立された働き方の採用と変革を検討する必要があります。重要な成功要因は、業界のすべての側面にわたって、また組織内でデジタル化を迅速に採用する業界のエコシステムの能力です。
各組織は、デジタルがシニアリーダーシップチームによって後援され、受け入れられ、新しい企業文化に組み込まれる最優先事項であることを確認する必要があります。新しいデジタル思考を促進し、イノベーションとテクノロジーの採用の文化を推進するために、人的資本と開発プログラムに多額の投資が必要です。新しい機能を開発および産業化し、企業のデータアーキテクチャを改革し、共有経済プラットフォームのコラボレーションと理解を深める機会を特定するには、厳密な系統的アプローチを導入する必要があります。