2006年後半、フォードモーターカンパニーは苦戦していました。その年の損失は驚異的な127億ドルで、前年の19億ドルの利益から劇的に減少しました。 4年後、利益は66億ドルに跳ね返り、その後2016年には108億ドルに上昇しました。信じられないことに、フォードの好転は、自動車業界に特に大きな打撃を与えた米国の大不況の中で起こりました。最も印象的なのは、フォードが大規模な逆転を検討している間、最も近いライバルであるクライスラーとGMが、米国連邦政府の不良資産買取プログラム（TARP）との救済を交渉していたことです。
社長兼CEOのアランムラーリーが率いるフォードの復活は、組織の設計と最適化が機能している現代の優れた例の1つです。構造化され、適切に順序付けられたオーバーホールを通じて、Mulallyはフォードの地域事業を単一のグローバル事業に統合し、重複とリソースの浪費を排除し、過剰で付加価値のないプラットフォームを縮小し、会社全体の目標の明確さを改善しました。その結果、Mulallyが「OneFord」と呼んだ、新しい、単一の、より速く、より強力で、合理化された会社と戦略が生まれました。
この記事は、基本的に、組織の設計と最適化についてです。それは、この分野の基本原則の紹介から始まり、その後、アラン・ムラーリーがフォードの運命の転換に巧みに使用した多くの概念とテーマの探求が続きます。最後に、グローバルなリストラスペシャリストとしての20年以上の経験に基づいて、最適化されていない組織を再構築するための実践的なハウツーガイドで締めくくります。
組織の最適化は、組織のリソースを調整および活用して、定められた目標/目的を実現することとして定義できます。組織の最適化は、組織が自由に使用できる、関連する現在利用可能なすべてのリソースの高効率、高有効性、および高使用率の交差点に存在します。
急速に変化する世界で先を行く。 まず、今日の企業は動的な環境で運営されています。極端な変動、急速に変化するテクノロジー、およびグローバリゼーションの期間によって中断された環境。これらの要因は、好みや好みが刻々と変化しているように見える、目の肥えたが気まぐれなグローバル消費者クラスによって管理するのがさらに難しくなっています。ただし、効果的に活用された場合、組織の最適化は、企業がそれぞれの市場の力を先取りするために活用できる短期および長期の目標の信頼できる推進力であることが証明されています。
仕事の未来の到来。 第二に、歴史的な組織構造は進化しています。具体的には、進行中の職場の変化は、地理的に分散した労働力と戦い、管理し、動機付けする必要があるマネージャーに新たな課題を提示しています。これらの新しい構造には、リモートワーク（個人とグループの両方）の発生率の増加、企業によるパートタイムワークの使用の増加、および臨時および契約社員モデルへの依存の増加が含まれます。このような分散したグループを最適なコストとパフォーマンスの効果で管理することは、困難であり、今後も困難であり、組織設計を構造化して慎重に再考する必要があります。
戦略的優位性の達成。 別の観点から企業の課題に取り組むと、比較的最適化された競合他社で構成されるアリーナでプレーする最適化されていない組織は、競争力が低下し、脆弱性が高まるリスクがあります。組織を最適化し、適切なスキルセットを採用して展開し、会社全体で目標を調整することにより、ビジネスは市場の予期しない変化に対応できるようになり、企業の優先事項に向けてより迅速かつ効果的に推進できるようになります。
買収による成長戦略は長い間標準でした。 M＆Aは、有機的成長の当然の結果として、現時点では、グローバルな企業構造の中心となっています。また、合併後の組織構造を正しくすること（文化、人材、優先順位、ワークフローを調整すること）は、多くの場合、企業結合の予測される相乗効果と価値の可能性を解き放つための鍵となります。
理論に数字を追加するために、マッキンゼー・アンド・カンパニーによる研究に大きく依存しているハーバード・ビジネス・レビューの記事によると、合併のわずか16％がスケジュールどおりにソフトとハードの目標を達成しています。さらに、41％は予想よりも時間がかかり、10％の場合、新しい組織は付加的ではなく希薄化されています。ここでも、組織の最適化に関する慎重な戦略により、成功を収めるための実証済みの信頼できるロードマップが提供されます。
2008年、ベルギーを拠点とするInBevは、米国の巨人アンハイザーブッシュの520億ドルの買収を完了しました。買収の時点で、アンハイザーブッシュは、48％のシェアで米国市場を支配していましたが、インベブは、世界最大の醸造所の1つであるにもかかわらず、米国で適度なシェアを持ち、国内生産能力はありませんでした。
この企業結合は、最初の3年間で15億ドルのコストシナジーを達成すると予測されていました。しかし、2011年までに、新たに結成されたAnheuser-Busch InBevは、23億ドルの相乗効果を報告しました。これは、当初の予測よりも50％大きいだけでした。同じ期間に、マージンは600ベーシスポイント拡大して33％から39％になりました。
Anheuser-Busch InBevの成功の鍵は、次の3つの要因でした。
最適化プロセスを通じて、ABInBevは期間中に劇的なコスト削減を実現しました。 2008年（買収の年）から2011年の間に、次のようになりました。
統合の罠の誤謬は、合併や買収が価値を迅速に生み出す、またはより低いリスクで成長を達成するための確実な方法であると誤って想定しているものです。この罠を回避するには、統合された組織を最適化するための早期の構造化された勤勉な作業を行う必要があります。これは、最初に両社を詳細にマッピングして、重複、無駄、および機能のギャップの領域を特定してから、重複と無駄の領域を排除し、機能のギャップの効果的なソリューションを設計することによって行われます。
次に、買収マネージャーは、両方の組織のすべての重要なプロセスとワークフローをマッピングして完全に理解してから、それらの標準化と統合に熱心に取り組む必要があります。最後に、生き残った人員は、事後的に、共通の統一された目標を策定し、すべてのレベルで賛同を求め、それらを達成するために執拗に実行する必要があります。
リストラの理論家や実務家によると、組織を最適化するには、私が要素と呼んだ4つの主要な領域に焦点を当てる必要があります。 ：（1）プロセスの再設計。 （2）構造化された労働力開発。 （3）役割の明確さの向上。 （4）透明性のある目標設定。各要素は個別に実行でき、実行されることがよくあります。ただし、4つは相互依存する集合体として指数関数的に機能し、最適なパフォーマンスを実現できる完全に一致したシステムを作成します。それぞれのより完全な理解は次のとおりです：
プロセスの再設計。 組織の最適化のこの最初の要素には、既存のワークフローを再定義および再合理化して、より効果的で効率的な組織を生み出すことが含まれます。これは、会社が利用するすべての基本的なプロセスとタスクについて、次の質問をすることで最も効果的に達成されます。「この与えられた、または再設計されたプロセスは、お客様にどのようなメリットをもたらしますか？」 質問と回答を繰り返し、ひたむきに作業して、回答が不透明または否定的なタスクを排除することで、貴重な時間とリソースを浪費するミッションクリティカルではないタスクを迅速に排除できます。
さらに重要なことに、このプロセスは、組織内の次の主要な運用領域に系統的に適用する必要があります。 （2）製品/サービスの品質。 （3）プロセス効率; （4）配信または実行の速度。
労働力開発。 組織全体の最適化の最も基本的な要素ではありますが、労働力開発の要素は4つの重点分野の中で最も困難です。労働力開発は、適切なスキルを適切な戦略的優先順位に一致させることを目指しており、適切なコストでそれを行うことを目指しています。適切なスキルを持たない、またはスキルが企業の優先事項と一致していない従業員は、再訓練するか、再編成された組織の付加価値メンバーとして個人的に進化する必要があります…またはリスクの分離。
私の経験では、労働力開発を行うための信頼できる一連の手順は次のとおりです。まず、能力評価から始めます。つまり、組織、ユニット、またはチームを推進するために必要な独自のおよび/または適切なスキルと行動を特定するためのツールです。その目標に向かって。次に、これらのスキルと行動を、組織全体での補完的で代替可能な機能の可用性と雇用主のニーズの両方を背景に評価する必要があります。
この時点で、従業員の能力を向上させる計画を作成して実装し、クラス最高の結果、最適化された保持、および最大の費用対効果を実現できます。コンピテンシー評価プロセスが開発され、広く実装されると、組織全体で成功行動と望ましい結果を開発および推進するために日常的に使用される継続的なツールになるはずです。
役割の明確さ： タイトルが示すように、役割の明確さは、最初に各従業員が会社の優先事項について明確である場合に最適化されます。第二に、それを達成する上での彼/彼女のユニットの役割。そして第三に、彼/彼女のタスクとそれに対する実行責任について。これには、期待、成果、タイムライン、成功指標、および行動の明確な理解が含まれます。役割を明確にすることで、組織は通常、個人および集団の有効性が大幅に向上し、副次的なメリットとして、パフォーマンスをより適切に測定してインセンティブを与えることができます。
役割の明確さは、以下に従って実行することで導き出すことができます。
目標設定： 最後の重要な重点分野は、シンプルで明確で達成可能な目標を設定し、それに応じて個人とユニットを調整することです。これを達成するにあたり、レベルや役職に関係なく、各従業員の役割が組織の目標の達成をどのようにサポートするかを示す視覚的なロードマップを設計することは、同等ではないことがわかりました。さらに優れており、役割の明確化と同様に、これらのロードマップは、適切に適用された場合、有用な動機付けツールとしても機能します。
上記にもかかわらず、目標の調整は、業界が目標カスケードと呼んでいるものを通じて達成できます。目標カスケードは、最初に最高レベルの企業目標を設定し、次に組織構造を細かく調整して、部門、部門、チーム、そして最後に個人とその目標がひたむきにサポートされるようにすることで達成されます。
目標カスケードには、次のような複数の組織上のメリットがあります。
間違いなく、トップダウンの目標カスケードは、戦略的優先事項が確実に満たされるようにするために必要な企業インフラストラクチャを作成します。ただし、組織が厳格になりすぎないように努力し、代わりに、特定の従業員が上記の管理レベルに直接またはすぐに追加されない目標を追求しようとするある程度の余裕を持たせることが重要です。
簡単に言えば、組織構造は企業内の説明責任と権限を決定します。構造が最適化の実装戦略をサポートするように設計されていない場合、成功の確率は大幅に低下します。これは、日常業務が関係している場合にはさらに当てはまり、組織がある文化や一連の行動、インセンティブ、測定パターンから別の文化や測定パターンに移行しようとしている場合に最も重要です。
悪いシステムは毎回良い人を打ち負かします。–W.エドワーズデミング
正式な構造は重要ですが、リーダーはその中に住む非公式の組織を決して無視してはならないというのが私の経験です。インフォーマル組織は、人々が実際にどのように働き、互いに社交するかを支配する連動する社会構造であり、少なくともフォーマルと同じくらい強力です。ことわざのウォータークーラーは、20世紀の典型的なアメリカ企業の非公式組織を象徴するものであり、すぐに忘れられることはありません。
企業内の非公式な組織を解体し、理解し、活用する能力は、変化をうまく拡散させるための重要な要素になる可能性があります。具体的には、これらの構造は、リーダーが組織の行動の変化を促進したり、新しいイニシエーターの賛同を求めたりするために活用できる効果的なバックチャネルとして存在する可能性があります。大きな変更が実施されるとき、リーダーは非公式の組織の活動を混乱させたり敵にしたりしないように注意しなければならないことに注意する価値があります。システムは常に自己防衛と自己強化を行い、多くの場合、彼らが内部の体質や生存への脅威と見なすエイリアンのエージェントを激しく追い出します。
最終的に、企業のリーダーは、組織の有効性を評価するために次の質問をし、またこれらの質問を使用して再編成が適切かどうかを判断する場合があります。
最適化プログラムを構築するための最初のルールは、それを、構造上の問題である可能性が高いものに対する1回限りの短期的な修正と見なしてはならないということです。単一の最適化の取り組みから有意義なメリットを実現できますが、適切な習慣が組織のDNAの一部になると、長期的には真のメリットがさらに高まります。したがって、継続的な最適化を受け入れ、実施し、自己伝播する文化を発展させることは、継続的な成功の基本です。
私の経験では、最適化と効率化の文化を構築するには、次の手順を順守する必要があります。まず、組織全体で、つまり、最も若いリソースから最も上級のエグゼクティブまで、特に企業の影響力を持つ人々の間で、賛同を募ります。次に、組織が文化をうまく移行するために必要な新しい行動要件を確立し、明確に伝えます。第三に、組織全体でこれらの行動に積極的にインセンティブを与えます。第4に、これはあなたの中で最も野心的で熟達した人のためのものであり、すべてのレベルでエンゲージメントを実現するために短期から中期の課題を確立します。そして最後に、この新しい文化と習慣の実践を、その習慣が組織の一部になるまで継続して実施します。
最適化された成功文化に不可欠な主要な属性は次のとおりです。
最適化された組織を構築することは、人材を超えたリーダーシップの課題です。組織の最適化プログラムの実装は、従業員に新しい、多くの場合不快な方法で行動することを本質的に強いることを考えると、破壊的であり、多くの場合リスクがあります。これには、オープンな知識の共有、透明性のある説明責任、広範なコラボレーションに焦点を当てる方法が含まれます。したがって、不快感。
ただし、成功した場合、組織の設計と最適化は、非効率性と非効率性の排除、マージンの改善、顧客体験の改善など、変革をもたらす短期的および長期的な見返りの可能性を秘めています。アラン・ムラーリーのフォードやカルロス・ブリトのアンハイザー・ブッシュ・インベブの場合のように、新しい文化が定着すると、システムはしばしば自立し、自己管理し、自己増殖し、今後何年にもわたって配当を支払うようになります。