この記事のバージョンはYesicaDanderferによって翻訳されました 投資家の熱意の高まりが資本の氾濫（過去5年間で歴史的な3兆ドル）に貢献している一方で、プライベートエクイティ業界は、PE企業間の競争の激化、過去最高の倍数、および魅力的な企業の創出を困難にするその他の要因に直面しています。戻り値。特にポートフォリオ企業のCEOの離職率は73％であり、ホールドタイムが増加し、リターンが減少することが示されているため、考慮すべき1つの側面は後継者育成です。後継者育成計画は、どの企業の継続性と持続可能性にとっても間違いなく重要ですが、プライベートエクイティ業界の企業にとってはさらに真実かもしれません。
この記事では、後継者育成計画を定義し、PEポートフォリオ企業（CEOレベルだけでなく）の後継者育成計画で回避するためのベストプラクティスと間違いについて検討します。また、内の後継者育成についても検討します。 プライベートエクイティファーム自体、PE企業が最近直面することについて特徴のない積極的なものです。
プライベートエクイティの後継者育成計画は、企業の才能を維持し、既存のリーダーシップが去った場合にスムーズに移行できるようにすることに重点を置いています。プロセスには単にCスイートの交換が含まれると考える人もいれば、才能を開発して手入れするマルチレベルの取り組みであると考える人もいます。プライベートエクイティに支援されたOnAppの会長であるPaulBrennanは、次のように強調しています。買収者が後継者計画なしで事業に参入した場合、それは実際にはIPを購入するだけです。」
プライベートエクイティは長い間、基本的な前提に依存してきました。PE企業はポートフォリオのためにビジネスを購入し、パフォーマンスの迅速な改善を促進し、それらを売却します。理想的には、買収した企業は元の購入価格から評価を増やし、PE企業に収益性の高い出口を作成します（通常は4〜7年以内）。ただし、最近のハーバードビジネスレビューレポートが宣言しているように、最近のPE企業は、単にポートフォリオ企業を売買したり、買収して保持したりするだけではありません。むしろ、彼らは購入して変容します。 「購入と変革」モデルでは、「財務規律はイベントではなく、パターンです。戦略の明確さは方向性ではなく、コミットメントです。オペレーショナルエクセレンスはツールではなく、考え方です。」この進化に照らして、才能へのアプローチも適応しなければなりません。歴史的に、PE企業は、データ収集機能と数値計算機能を通じてポートフォリオ企業に付加価値を提供してきました。しかし、今日の価値創造にはもっと多くのことが必要です。企業の価値の50％以上は、ブランドやリーダーシップ資本などの無形資産に起因する可能性があります。
プライベートエクイティの承継計画は、ポートフォリオ企業のリーダーがプライベートエクイティ業界に固有の課題に直面しているため、特に重要です。 PE企業の観点からは、当面の問題は、既存のリーダーシップが「十分に優れている」かどうかではありません。むしろ、課題は、目的に適した管理を特定することです。戦略はPEの所有権の下で絶えず変化するため、成功に必要な機能も同様に変化します。したがって、PE企業はリーダーシップに柔軟性を見出し、価値創造計画から離れすぎないようにする必要があります。そして、リーダーシップは、PEパートナーと協力することの要求を真に受け入れ、理解する必要があります。つまり、より多くのプレッシャー、加速されたタイムライン、そしてもはや意味をなさない「神聖な牛」やレガシービジネス慣行に対する許容度の低下です。
53のPE企業と63のポートフォリオ企業を対象としたAlixPartners2017の調査によると、ポートフォリオ企業のCEOの交代の半分以上が計画外であり、その結果、ホールドタイムが長くなり、収益が低下します。調査によると、CEOの73％が投資サイクル中に交代する可能性が高く、交代の58％が2年以内に発生します。おそらく当然のことながら、CEOの交代は投資家にとってコストがかかります。予期しないCEOの交代は、46％の確率で内部収益率を低下させ、82％のインスタンスでホールドタイムを長くする可能性があります。
Bainの調査でも同様に、PE企業がポートフォリオ企業のCEOのほぼ半数を変更し、それらのインシデントの60％で計画外であることがわかりました。さらに悪いことに、これらのCEOの大多数は、この最初の年が「早期の前進の勢いを構築する機会」であるにもかかわらず、PEの所有権の最初の年が終わるまで交代しませんでした。
したがって、後継者育成はPE企業のリストの一番上にあるべきです。それを優先することは、購入者の信頼を確立するのに役立ち、計画外のリーダーシップの変化が生産性、士気、および収益に及ぼす可能性のある潜在的な悪影響を制限します。次のセクションでは、ポートフォリオ企業のプライベートエクイティ承継計画で避けるべきいくつかのベストプラクティスと間違いについて詳しく説明します。
経験は過大評価される可能性があります。確かに、手付かずの資格を持つ人を雇うことには安心感がありますが、これにより、多くの才能のある候補者をすぐに除外したり、新会社に適切に調整されていない戦略的な演劇をリサイクルする傾向のある候補者を生み出したりできます。エグゼクティブサーチ会社のDHRインターナショナルが実施した調査によると、「過去の成果と現在の課題がリンゴ同士の比較になることはめったにありません」。 PE企業は、アイビーリーグの学位を持たず、キャリアの中でより珍しい道を歩んできた「非伝統的な」候補者を採用することに積極的である必要があります。信憑性、チームワーク、行動への偏見、回復力などのソフトスキルも重要です。
実際、最高のマネージャーは、7年以内に退職することを目指しているにもかかわらず、従業員の育成を高く評価しています。 PEが所有する最高のポートフォリオ企業のCEOは、採用と人材育成の両方を重視しています。実際、彼らはこの期間に開発が最も大きな影響を与える従業員に焦点を合わせています。
経営陣のインセンティブを調整してサポートすることは常に重要ですが、PE企業は、経営陣を新しい人と交換しなければならない可能性にも備える必要があります。 CEOの交代が遅れると、企業の成功と最終的な評価が妨げられる可能性があります。したがって、経験豊富なPE企業は、経験豊富なエグゼクティブのプールを待機させ、管理職務を遂行することを信頼できる人を確保することにより、決定的な行動を取る潜在的な必要性を予測しています。彼らは、価値創造計画の重要な要素に対してCEOとその中尉を正直に評価し、買収後すぐに必要な変更を加えます。
ほとんどの企業は、すべてのレベルに関係する必要がある場合にのみ、エグゼクティブチームの後継者計画に焦点を合わせています。トップマネジメントの誰かが退職し、下の層がステップアップできない場合、問題が発生します。社内のリソースをすでに会社に精通していることは、社外で採用してそれらを増やすよりもはるかに価値があります。マルチレベルの継承ロードマップを持たない企業は、テクノロジーや業界の変化に関しては、必然的に俊敏性が低下します。ビジネスの販売が1人か2人のリーダーだけに依存している場合、バイヤーは会社の経済的将来に警戒し、おそらくそれほど多くのお金を払わないでしょう。
リーダーシップの採用に関しては、特定の特性を評価する方が簡単です。そのような例の1つは、経済的洞察力です。 AlixPartners 2017の調査では、PE回答者の90％が財務的洞察力を測定する能力に自信を持っており、同様の割合で販売およびマーケティングスキルを評価する能力に自信を持っています。一方、35％と28％は、それぞれリーダーシップスキルと戦略的思考を評価するのが難しいと感じています。
残念ながら、評価するのが最も難しいスキルは重要なもののようです。調査対象のポートフォリオ企業の幹部のうち、67％がリーダーシップスキルにより最高レベルでのパフォーマンスが可能であると述べ、46％が戦略的思考を同様に重要視しています。明らかに、PE企業は、独立したサードパーティの評価を含む、CEOの評価に代替アプローチを採用することが重要です。これらのタイプの評価は、多くの場合、面接と行動および心理測定テストを組み合わせたものです。一部には、対象企業の評判の評価や、元幹部、顧客、またはサプライヤーからの洞察が含まれています。
現在、PE企業の半数以上がリーダーシップキャピタルパートナー（LCP）を採用しており、どの企業を買収するかについての決定に影響を与えています。リーダーシップ資本の分析は長い間デューデリジェンスの構成要素でしたが、LCPは現在、PE企業が分析を自分で実行している場合でも、タスクの外部コンサルタントを管理している場合でも、潜在的なターゲットのリーダーシップと文化のデータ駆動型評価を実施するのを支援しています。
>会社が買収されると、LCPは変革を促進します。これには、コスト削減策や財務リストラとは対照的に、組織文化、プロセス、人材の根本的な変化が必要です。たとえば、LCPは毎年リーダーシップと文化を監査し、管理チームの優先行動を特定します。また、プライベートエクイティ業界はより「不動産開発者」アプローチに移行しているため、LCPは会社全体でベストプラクティスを共有し、組織の革新を促進し、最高人事責任者（CHRO）の採用などのタスクに洞察を提供します。
>LCPはまた、売却の会話に参加することも多く、有利な価格設定を実現するためのリーダーシップと文化を強調しています。 LCPは多くの場合、調査結果を使用して、購入後も良好な財務結果が続くという信頼を購入者に植え付けます。
ポートフォリオ企業のリーダーになることは、PE業界に固有の一連の課題を提示します。彼らは企業とその投資家に答え、短期間で変革の効率を達成することが期待されます（2017年の保有期間の中央値は5でした）年）。 S＆P 500企業の平均CEO在職期間は10年ですが、これはポートフォリオ企業のリーダーシップには当てはまりません。したがって、プライベート・エクイティ・ファームにとって、意見の不一致の共通点を理解することは、両当事者が生産性を向上させ、計画外のリーダーシップの離脱を回避するのに役立つ可能性があります。 PEの回答者の78％は、ペースの変化がそのような対立の原因の1つであり、パフォーマンス目標が2番目に論争の的となっている問題であると述べました（回答者の50％がこれに苦労しました）。
接触の頻度についても期待にギャップがあります。ポートフォリオ企業のCEOの可用性について尋ねられたとき、PEの回答者のわずか3％が毎月の会議に満足していると答え、CEOの31％がこれらを好んでいました。また、PE投資家の33％は、24時間体制で可用性を期待していましたが、CEOのわずか14％が同意しました。このような大きな違いは、投資サイクルの早い段階で、これらの期待に明確さと整合性を確立することが重要であることを示しています。
プライベートエクイティ会社自体は、後継者育成の重要性を免れません。年金制度やその他の機関を含め、通常10年以上資金が資金に閉じ込められている顧客や有限責任会社は、当然のことながら、その時点で誰が資金を管理するかについて懸念しています。 PEファンドのわずか12％が10年以内に終了します。 Palicoの調査によると、PEファンドの平均期間は13年です。連続する資金は、多くの場合、1つずつ調達され、同じレガシーディールメーカーによって閉鎖されることがよくあります。 Blackstone、Carlyle、KKRなどの最大のPE企業の多くの創設者は、現在70年代と80年代に入っているため、これらの問題が明らかになりつつあります。また、これらのPE企業の若い才能は、上向きの流動性が不明確な場合に不満を感じることに注意することも重要です。
長年にわたり、プライベートエクイティの承継計画は最小限でした。 Thelander-Pitchbook 2015 Investment Firm Surveyは、調査対象の446の米国投資会社の47％（160のPE企業を含む）が後継者計画を実施していないことを発見しました。ただし、これはあまり当てはまりません。 2016年4月、ベインキャピタルは4人の幹部を昇進させました。 2人は共同管理パートナーに、他の2人は共同議長として。 2017年7月、KKR＆Co。は、73歳の創設者の下にある共同社長と共同最高執行責任者に40代の2人の幹部を指名しました。
運用資産3,000億ドル以上を監督する2,500人を超える世界の投資家を対象とした2016年の調査では、チームの構成と組織の安定性が、将来のパフォーマンスを予測するために依存する圧倒的な指標であることが明らかになりました。
プライベートエクイティの承継計画は最初は不快に思えるかもしれませんが、ポートフォリオ企業とプライベートエクイティ企業の両方にとって顕著な形の保険として機能します。 PE企業の場合、単なるプロセスはすべてのレベルで所有権の感覚を生み出すことができ、企業が持続可能であることを他の人に示しながら、内部でインセンティブの調整を作成するのに役立ちます。