成功するベンチャーファンドを支える2つの柱は、最高品質の取引フローを調達し、投資後にポートフォリオ企業に価値を付加する能力です。 SequoiaFundやKleinerPerkinsのような確立されたファンドは、ブランド力だけでこれらの目的を達成できますが、ほとんどのファンドはもっと何かを提供する必要があります。十分な認知を得られない付加価値の1つは、人材の調達です。
技術の創設者は、資金調達以上の支援を必要とすることがよくあります。ヨーロッパと米国の主要な技術センターにある新興企業にとって、資本を超えた最大のニーズの1つは、採用と維持の能力です。 トップタレント。
元VCとして、私はこの必要性が深刻であることを知っています。才能は通常、スタートアップにとって最大の単一支出を表します。価値創造の他のすべての側面を推進するのはエンジンです。多くの創業者が拠点を置く裕福な都市や国には才能が豊富にありますが、これらの労働者をめぐる大企業や他の新興企業間の競争は熾烈です。そのため、現地での雇用はますます高額になり、解約率が高くなり、スタートアップが失うわけにはいかない貴重な制度的知識を失う可能性があります。
これは特に技術分野で当てはまります。大量退職前でさえ、テクノロジーセクターは国内で最も高い離職率を示し、退職した従業員の給与の2倍に相当する経済的および機会費用を生み出しました。
ただし、このソリューションは、同じ地元の才能を求めて他のすべての人と競争する高価な採用会社と創設者をつなぐよりも深くなります。 VCが行う必要があるのは、ポートフォリオ企業がリモートワークの力を活用し、世界中の才能のためにより広いネットをキャストするのを支援することです。
グローバルな人材調達は、2014年に共同設立したハイテクベンチャーファンドであるFirstrockCapitalの中心的な機能でした。私たちのアプローチは私たちの分野の未来を表していると思います。
すでに認知されています。 2019年、Courseraの共同創設者でAI起業家であるAndrew Ngは、コロンビアのメデジンに大規模なAIチームを構築しました。このチームは、私の米国以外の拠点としても機能していました。国際的な労働力との関係を築くことは、組織がより包括的で相互接続され、テクノロジー主導になるのを助けることによって、組織だけでなく世界経済にも利益をもたらします。
ハイテク新興企業でベンチャーキャピタルが果たす役割を再考し、ポートフォリオ企業が成功を可能にする強力で熟練した安定した労働力を構築できるように、優先順位とプロセスを再構成する必要があります。方法をお見せしましょう。
私たちは世界中に卓越した技術者が存在することを知っていますが、ほとんどの米国企業は才能が彼らに来るのを待っています。シリコンバレーのテクノロジー専門家の64％と、数学およびコンピューターサイエンスの専門家の65％は、米国生まれではありません。ジョージタウン大学の調査によると、アメリカのAIスタートアップ50社のうち33社が Forbesによって最も有望であると見なされていました。 少なくとも1人の移民創設者がいます。
しかし、ビザプログラムでは、アメリカのテクノロジー企業に必要なすべての才能をもたらすことはできません。 2021年末の時点で、米国のコンピュータサイエンスには150万人の未就職の米国ベースの仕事がありましたが、このセクターに割り当てられるH-1B就労ビザの申請は年間約56,000件にすぎません。
それにもかかわらず、多くの投資家は、会社の従業員が現地で働くことを好み、あるいは要求さえします。場合によっては、それは、会社が完全にオンサイトのチームに高い給与を支払うのを助けるために資本を取得することを心配していないためです。また、投資家は地元のスタートアップコミュニティをよく知っており、弁護士やプロトタイピングラボなどの重要なリソースと会社を結び付けることができると確信している場合もあります。
しかし、これらのメリットのほとんどは、資金調達後の最も重要な優先事項であるスケーリングではなく、知識の伝達と資金調達に関係しています。同様に、地域の生態系の強さは、チームにスタッフを配置するための残酷な競争の場となっています。会社に与えるプラスの影響を最大化するには、外向きに目を向ける必要があります。
私の基金の目的は、地元の人材プールの制約を克服し、リモートワークが企業の繁栄に役立つ可能性のあるすべての方法を活用することで、企業をサポートすることでした。
私たちが基金を設立する前に、私のパートナーと私は南北アメリカ全体で多くの人材育成プログラムを設立しました。メデジンの強力な既存の技術エコシステムとコロンビアでのビジネスのしやすさから、私たちはメデジンで取り組みを開始しました。また、そこにはいくつかの既存のパートナーシップの機会がありました。その後、私たちはラテンアメリカと南アメリカのほとんどに足跡を広げました。私たちの取り組みには、子供たちがコーディングクラスを受講できる基盤の構築や、個々の才能と地元のスタートアップチームの両方がグローバル化に備えるためのさまざまなプリアクセラレーターおよびアクセラレータープログラムの設定が含まれていました。
これらのプログラムにより、ファンドを設立したときに、ポートフォリオ企業が活用できる有能な人材プールが確保されました。教育から雇用までのワンストップショップパイプラインの構築に着手しませんでしたが、それは効果的な結果でした。コーディングおよびアクセラレータープログラムの卒業生の多くは、ポートフォリオ企業で働いたり、資金援助を受けた独自の企業を見つけたりしました。
私たちのものは、他の米国企業に投資した、デラウェア州に設立された単純な米国のベンチャーファンドでした。ただし、これらの各企業には、米国以外のチームメンバーの支払いと契約を容易にする外国の完全所有子会社がありましたが、独自の知的財産はありませんでした。
2014年に立ち上げたとき、私たちのアプローチはハイブリッドでした。私たちのモデルは、米国を拠点とするエグゼクティブチームと、グローバルに分散したジュニアスタッフでした。テクノロジーとリモート管理手法の進歩により、海外で上級管理職を探すことも現実的になりました。在宅勤務はこれまでになく簡単になりましたが、人材の育成と採用のために現場での存在感を維持することは依然として重要です。これらの対面のつながりは、グローバルネットワークのノードを確立するのに役立つからです。
グローバルな人材を採用することについての最大の誤解の1つは、主な価値提案はコスト削減であるということです。それは本当かもしれませんが、それは話の一部にすぎません。実際、この戦略により、予算の影響を最大化できるだけでなく、採用のスピードとその後の既存顧客維持率の両方を大幅に向上させることができます。
初期段階の企業の場合、チームを小規模で上級者に保つことが最適です。グローバルに調達することで、企業は早い段階でより多くの上級チームメンバーを受け入れることができ、主要な技術ハブの外にいるスタッフの激しい競争が少なくなるため、彼らをより長く保持できる可能性があります。その安定性は、スタートアップが最も必要とするときに継続性を維持します。
私がファンドに在籍している間、私たちは米国および海外の50のソフトウェアおよびデータ駆動型企業に投資しました。私たちの助けを借りて、彼らは数か月ではなく数週間で最高のエンジニアリングとデータサイエンスの人材を採用し、20％を超える可能性のあるテクノロジー業界の平均ではなく1桁台前半の年間売上高を享受することができました。
私たちの会社はまた、外部資本の必要性を減らして、はるかに速く成長し、運用のブレークイーブンに到達することができました。この財務的および運用上の敏捷性により、ポートフォリオ企業は、建設やイベントなど、最も直接的な影響を受けるセクターでビジネスを行っている企業でさえ、シャットダウンを余儀なくされることなく、パンデミックのブラックスワンを乗り切ることができました。
将来を見据えたVCファンドを作成するために私たちが開発した多くの原則があります。
しかし、それらについて説明する前に、この戦略がアウトソーシングではないことを明確にしておきたいと思います。アウトソーシングとは、（個人ではなく）企業と契約して、自社のエンジニアリングスタッフと製品を製造することを指します。製品の重要な要素の所有権にあいまいさが生じ、アジャイル開発に固有の学習プロセスと競合するため、初期段階の企業にはこのアプローチをお勧めしません。
私が推奨する戦略を成功させるということは、グローバルな人材を直接雇用するだけでなく、最初にグローバルな人材プールの構築を支援することを約束することを意味します。採用はパズルの最後のピースです。
潜在的な人材ハブを探すときは、大都市に限定しないでください。米国および海外では、小さな都市が主要な商業および政府の中心地よりも強力な技術およびスタートアップのハブになることがよくあります。世界のデンバーズとアトランタのスタートアップコミュニティは、ネットワークを構築しやすく、ビジネスを行うのに費用がかからない場所です。
私たちが行ったように、技術教育プログラムを開始することを検討してください。メリットは2つあります。次世代の技術者のトレーニングを支援していることと、財団が、ポートフォリオ企業が必要とする長期的な人材プールにファンドの収益を再投資するための税効果の高い手段を提供する可能性があります。
また、ハイテク大学やミートアップとの提携や、地元または国際的な組織とのコーディングブートキャンプへの協賛を検討することもできます。これらは、人材ネットワークを構築し、それらの地域のテクノロジーとビジネスの主要なリーダーとつながるための効果的な方法です。これらのパートナーシップは、ポートフォリオ企業の潜在的なCIOおよびCTO候補を特定するのにも役立ちます。
ポートフォリオ企業が採用の準備ができたら、最初に経営陣を設立して、ジュニア採用が企業の戦略と一致するようにする必要があるため、これは重要です。テクノロジー企業にとって、最も効果的でスケーラブルなアプローチは、最初にターゲット地域（この場合はラテンアメリカ）での実務経験を持つシニアテクノロジーリーダーを採用し、その地域の知識を使用してチームにスタッフを配置できるようにすることです。
そして、これらのつながりはすべて、目の前の仕事のために雇う人だけではありません。将来、会社に投資する将来の創設者になる可能性があります。
この戦略に着手するファンドについては、ロジスティクスと運用の要素を合理化するために、最初は同様のタイムゾーンを持つ地域に焦点を当てることをお勧めします。たとえば、米国を拠点とするファンドとして、西半球の一部の都市に焦点を当てました。非常に競争の激しい労働市場に直面しているヨーロッパのVCも同様に、アフリカの新興技術ハブとのパートナーシップを構築することを検討する必要があります。いくつかの地域で足場を見つけたら、完全にグローバルなアプローチに拡張できます。
欧米の主要なハイテクハブ以外では競争が少ないかもしれませんが、優秀な人材の採用はどこでも簡単ではありません。潜在的なシニアリーダーにアプローチしてポートフォリオ企業とつながるときは、他の選択肢を過小評価しないでください。あなたは最初にあなたができるより多くを支払うことができる大規模なグローバル企業と競争しているかもしれません。あなたが提供するのは、何か新しいことに所有権を持ち、新しいテクノロジーやアイデアに触れる機会を得る機会です。
潜在的なシニアリーダーを採用する前に、まずポートフォリオ企業の製品とビジネスモデルについて、またその地域の技術コミュニティと最初に関わる方法についてアドバイスを求めて、彼らにアプローチしてください。彼らが最終的に仕事を引き受ける場合、彼らは会社を成長させるために彼らの専門知識を使用することを期待するので、あなたの興味について誠実になりなさい。
ポートフォリオ企業に、グローバルな才能を同じチームの一部として扱うように促します。米国のチームメンバーは、国際的なチームメンバーとかなりの時間を費やす必要があります。会社が完全に米国を拠点としている場合は、米国以外の新しいチームリーダーを少なくとも1か月間州内に派遣する必要があります。チーム全体がすでに完全に離れている場合、米国の指導者は、毎年のリトリートや重要な対面イベントに新しい国際的な上級スタッフを含める必要があります。
法的に、あなたの会社は米国と地方の両方の管轄を必要とします。彼らはそれぞれ、地元のチームメンバーに支払うために米国から資金を送るためのパススルー手段として機能する地元の子会社を作成する必要があります。チームメンバーは、親会社とこのローカルエンティティの両方と雇用契約を結ぶ必要があります。これにより、企業は必要に応じて、現地の管轄区域を通じて償還請求を行うことができます。ただし、これは経済的価値が存在する場所であるため、株式またはオプションの付与は米国の事業体を通じてのみ提供されます。
何よりも、一人で行かないでください。適切なパートナーシップは、グローバルなビジネスベンチャーにとって重要であり、国際的な共同投資家やパートナーを歓迎する多くの大学、技術交流会、投資家、インキュベーターが存在します。そして、地元のVCコミュニティを忘れないでください。雇用している付加価値投資家の豊かな地域コミュニティを持つことは、創設者を最初の立ち上げに導き、彼らが牽引力を得るのを助ける上でも重要な役割を果たします。
起業家精神とテクノロジーのすべてと同様に、小規模から始めてアプローチを検証し、途中でエラーから学びます。
才能は、スタートアップの最大の出費であり、すべての価値創造の源でもあります。投資家には、投資された資本の利益を最大化する受託者責任があり、最も持続可能な解決策は、人材がどこでどのように調達されているかを再考することです。ベンチャーキャピタル業界が立ち上げを支援した多くのクラウドベースの在宅勤務ソリューションのおかげで、企業はこれまでになく簡単に高性能のグローバルチームを構築および管理できるようになりました。
そしてうまくやる私たちの時代の最大の機会 良いことは、才能がいたるところにあるという問題を解決することですが、それを使用する機会はそうではありません。ベンチャーキャピタルは、競争の場を平準化するために独自の態勢を整えています。人材の未来はグローバルであり、人材に最初に投資することで、投資する企業を強化し、見過ごされてきた分野での起業家精神の成長を支援し、オープンで革新的で回復力のあるグローバル経済の構築に参加します。 21世紀の課題に対応します。