合併や買収の取引を追求している企業を導くための単一のフレームワークはありません。もしあったとしても、M＆Aの失敗率はおそらくそれほど持続的に高くはなく、最大90％です。
代わりに、各企業は、成功する取引を生み出す原則を特定して理解し、それらを使用して独自の効果的な戦略を策定し、それを実行する必要があります。そのアプローチは、大企業にとってより簡単な提案であることがわかりました。調査によると、大企業はM＆Aでより多くの成功を収めています。これは、おそらく、独自のプレイブックを開発および実装するための経験とリソースがあるためです。
中小企業はM＆Aの経験が少ないため、取引が不足する可能性が高くなります。買収は、特にプライベートエクイティ企業によって管理されている場合、年間収益が1億ドル未満の企業が積極的に規模を拡大しようとしている、中小規模の市場でより頻繁に焦点を当てるようになっています。このような状況では、その経験不足が課題となります。
「ミドルマーケットでは、より思慮深く、実用的で、実用的である必要があります」と、2021年にToptalのネットワークに加わったM＆Aおよび技術変革コンサルタントのVertigoAdvisorsの創設パートナーであるRohitSrivastavaは述べています。または、事前定義された統合チームを持つメガ合併としての規模。 500問の質問をする時間はありません。明確に定義された20の質問に近づける必要があります。」
それでもなお、中小企業は企業レベルのM＆Aを導く信条から学ぶことができます。 M＆Aはあらゆる規模で複雑であり、特異性と驚きに満ちています。この記事では、専門家が同意する3つの原則、つまり、思慮深い戦略、徹底したデューデリジェンス、および人を中心とした統合が、成功するすべてのM＆A取引の基盤を構成することを検証します。
規模がどうであれ、企業は複雑な存在であり、製品、市場、テクノロジー、顧客に対する業界の特定のアプローチと、自社の歴史を反映しています。会社の買収と統合は複雑であり、そのプロセスは失敗の機会を数多くもたらします。すべてのM＆Aの課題は、予測された目標と利益を達成すると同時に、それらを損なう可能性のあるエラーを回避する方法を見つけることです。
買収によって期待されるメリットが得られない場合は、失敗と見なされます。しかし、これらの期待は、多くの場合、取引の交渉段階と成約段階で形成された誤った仮定に基づいています。これらの間違いは、買収者が必要なスタッフ、業務、または顧客ベースを統合しようとするまで発生しないことがよくあります。
「M＆Aは企業の結婚に相当します」と、2016年にToptalのコンサルティングネットワークに参加したBain＆Co。の元シニアアソシエイトコンサルタントであるAnuarHeberleinは言います。デューデリジェンスを通じて他の会社を本当に知ることができれば、驚きやミスアライメントは最小限に抑えられるはずです。」
買収者の成功の可能性を高めるために、HeberleinやSrivastavaなどの専門家は、概念的にも実際的にも、プロセスの重要なコンポーネントである3つのフェーズに焦点を当てています。
M＆A戦略 。これは、取引を追求する理由を説明しています。これは非常に具体的である可能性があります。たとえば、顧客や管理している特許など、企業の資産を購入する理由などです。あるいは、もっと広い範囲である可能性もあります。地理的に拡大したり、事業の多様化を図ったりするときに、企業が買収を検討している理由です。とにかく、この戦略は意思決定プロセスを推進するため、ニュアンスを正しく理解することが重要です。 （プライベートエクイティファームなどの一部のバイヤーは、この戦略を投資論文と呼ぶ場合があります。）
デューデリジェンス 。 M＆Aの発見プロセスは多面的です。これは、潜在的な投資収益を決定する前提条件を形成すると同時に、取引の成立後に統合のためのチェックリストを作成するのに役立ちます。この時点で、買収者と買収したビジネスの連携を分析して、テクノロジー、人員、文化などの要素を組み合わせることができるようにすることが重要です。勤勉さが優れているほど、統合が容易になります。
合併後の統合 。 PMIとして知られるこの最終段階では、運用または人員が統合され、収益と成長の相乗効果、統合によるコスト削減、および文化の適合性に関する誤った想定が明らかになります。この時点でサプライズが発生する傾向があり、プレクローズプロセスからのミスステップとショートカットが明らかになります。うまく実行されたPMIは、後期の失望からのフォールアウトを軽減しますが、うまく実行されていないPMIは、そうでなければうまく構築された取引を損なう可能性があります。
これらの各フェーズには潜在的な落とし穴がありますが、M＆Aをガイドするのに役立つ原則があります。
取引には多くの動機があり、M＆A戦略の多様性はその多様性を反映しています。多くの企業にとっての課題は、自社の戦略が買収企業の願望を表現できることを理解することです。 精査に耐えるデータ主導の行動計画を提供します。たとえば、テクノロジー企業が、貴重なソフトウェア開発者を獲得するためだけに別のビジネスを購入することは珍しくありません。買収を通じて人材を集めることがテーマである場合、デューデリジェンスの最優先事項の1つは、PMIに重点を置いて、スタッフを維持するための合意を確実に作成することです。
しかし、それが常に起こるとは限りません。ジョンソン・エンド・ジョンソンのアジア最高財務責任者として買収を監督し、Toptalのコンサルティングネットワークに参加したNeel Augusthyは、次のように述べています。 2021年。
プロセス全体を念頭に置いて、堅牢で実用的な戦略を開発するための最初のステップは、企業が買収を追求している理由を理解することです。企業の買収者は通常、2つのカテゴリのいずれかに分類されます。スタンドアロンの資金生成機能を主に重視する金融バイヤーと、統合によって生み出される相乗効果に焦点を当てる戦略的バイヤーです。しかし実際には、特に取引が交渉から実施へと進化するにつれて、これらのカテゴリーの間には大きな重複があります。コーポレートファイナンスインスティテュートは、合併の一般的な動機のリストを提供しています：
買収した企業について最も重要なもの（顧客、知的財産など）を特定し、それがM＆Aプロセスを推進できるようにすることが重要です。
もちろん、明確に表現された論文でさえ、うまくいかない可能性があります。 Heberleinはかつて、母国の人材規制に準拠した他の給与会社を買収することでグローバルに拡大した給与会社と協力していましたが、各企業が使用したさまざまなソフトウェアソリューションを結び付けることの複雑さを十分に理解していませんでした。デューデリジェンスのギャップ。統合のコストは、最終的に、一見堅実な拡張戦略の経済的利益を損ないました。
「特にソフトウェアの分野では、多くのことが起こります」と、Toptalとの協力に加えて、ビジネスおよび金融コンサルティング会社STRATYGIKAの創設者兼経営パートナーであるHeberlein氏は述べています。 「あなたはフランケンシュタインをつなぎ合わせ、あなたが変更した瞬間にすべてがクラッシュする最小のものを作ります。」
買収の目標さえも変わる可能性があります。 Augusthyは、コンサルタント会社VADN Groupを設立するためにJ＆Jを離れる前に、J＆Jがサプライチェーンにアクセスするために会社を買収したことを思い出します。統合が進行するまでに、焦点は会社が提供する製品に変わりました。これは問題ない、と彼は言いますが、ターゲット企業がどのように評価されたかを含む戦略とプロセスが、その進化を反映するように更新されることが重要です。成功または失敗の尺度は、取引の現実を反映している必要があります。
M＆A戦略は、概念的な観点からは挑戦的です。デューデリジェンスも同様に困難ですが、実際的な観点からです。企業がビジネス目標を定義した後、取得するビジネスのテクノロジー要素や人員などの要素の調査を開始する必要があります。これにより、発見した内容に応じてロードマップを作成するプロセスにつながります。そのマップは取引を成立させ、統合のためのチェックリストを提供します。
この発見の要素は次のとおりです。
商業的デューデリジェンス 。買収企業は、ターゲットが市場のニッチをどの程度満たしているか、そしてその市場がどのように進化するかを分析し、これが購入者の計画とどのように一致するかを検討します。
企業に影響を与える前例のない出来事を予言することは困難ですが、商業的デューデリジェンスは、M＆A評価に影響を与える市場の変化やその他の要因を予測するのに役立ちます。才能のあるソフトウェアエンジニアのように、単一の目的で会社を購入する場合でも、それが取引の評価に影響を与えるため、その製品やサービスがどのように位置付けられているかを理解することが重要です。また、Augusthyが、買収した会社の製品に焦点を当てることを決定したときにJ＆Jが行ったように、買収を行う理由は取引の過程で発展する可能性があります。
最も賢い企業でさえ、商業的デューデリジェンスに関しては誤りを犯す可能性があります。 GoogleとMicrosoftはどちらも、2000年代にスマートフォンメーカーを購入する際にコストのかかる間違いを犯し、それらの製品の競争の激しい市場に与える影響を誤って判断しました。
財務デューデリジェンス 。買収企業は、売上、製品別の収益率、売掛金、在庫など、ターゲットの財務情報を調査します。
財務デューデリジェンスがお粗末な場合、M＆Aは失敗する可能性があります。住宅市場が崩壊する数ヶ月前の2008年にバンクオブアメリカがカントリーワイドを買収したとき、不十分な金融デューデリジェンスが原因であり、世界的な金融危機を引き起こしました。銀行の巨人が住宅ローンのオリジネーターが直面している損失の範囲を完全に理解できなかった場合、400億ドル以上の費用がかかることになります。
財務デューデリジェンスと事前決算プロセスのもう1つの重要な特徴は、対象会社の評価です。これは、取引が成功したかどうかのベンチマークを確立するのに役立つため、非常に重要です。 「会社を正しく評価できれば、統合の部分が簡単になります」とAugusthy氏は言います。
会社が過大評価されている場合、それは取引の他の要素にも影響を与える可能性があります。たとえば、バイヤーが主要な従業員を維持するために支払うことに同意する保持ボーナスを膨らませることができます。または、AmericaOnlineが2000年に不運な取引でTimeWarnerを買収したときに何が起こったのかを考えてみてください。当時、世界最大のインターネットサービスプロバイダーは2260億ドルと評価されていました。しかし、わずか数か月後、ドットコムバブルが崩壊し、その評価額は約200億ドルに急落し、投資家と利害関係者に壊滅的な損失をもたらし、合併を弱体化させました。
業務デューデリジェンス 。買収者は、対象となる企業のビジネスモデルと運営を調査して、それが購入者に適しているかどうかを判断します。
これは、十分な調査を行わないと、現実が素晴らしいストーリーを損なう可能性がある場所です。たとえば、Daimler-BenzAGとChryslerCorporationは、1998年に2つの自動車メーカーが合併したときに世界的な巨人を作ることを計画しましたが、その後、彼らの大きく異なる文化をかみ合わせることができないことに気づきました。ドイツでの経営幹部の運営方法はデトロイトでの運営方法とは異なり、会社に対するビジョンも異なっていました。
2019年にToptalのネットワークに参加したコンサルタントであるDavidCrais氏は、業務デューデリジェンスの多くはテクノロジーの調整に重点を置いていると述べています。エッジ製品の提供。彼らがしばしば気付かないのは、新しい技術とそれを開発し維持している人々の両方を統合する方法を理解する必要があるということです、と彼は言います。 「ITシステムの統合は非常に大きなものです」とCrais氏は言います。 「しかし、それはシステムと人々の両方です。」
家族経営の企業も課題を提示する可能性があります。 Cornell SC Johnson CollegeofBusinessのSmithFamilyBusinessInitiativeのエグゼクティブディレクターであるDanielVanDer Vlietによると、ファミリービジネスは、安定した成長、豊富な現金準備、および機会に迅速に対応する能力の魅力的な組み合わせを提供します。しかし、従業員の忠誠心が家族のアイデンティティ、または特定の家族のメンバーを中心に展開する場合、移行はより困難になります。 「家族経営の企業は非常に強い文化を持つことができます。これは多くの場合、家族自体を反映しています」とVanDerVliet氏は言います。 「きちんと世話をすれば、それは大きな資産になる可能性がありますが、それをやりすぎてしまうと不利益になる可能性もあります。」
従来の勤勉さに加えて、バイヤーは移行時に創設者または家族を雇用する期間を把握する必要があります。この決定は、統合を成功させるために重要であることがよくありますが、ビジネスに変更が加えられたときに競合が発生する場合もあります、とCrais氏は言います。
2019年にコンサルタントとしてToptalに加わったソフトウェアおよびテクノロジーのエグゼクティブであるBrandonPearlmanによると、交渉を完全に文書化できないことは、この発見プロセス中の低中規模市場におけるもう1つの一般的な落とし穴です。業界の大企業では、採用や予算などの詳細がなく、計画された組織変更の高レベルのドキュメントしかありませんでした。これらの省略は、後に意見の不一致につながりました。 「口頭で合意するとき、重要な詳細について忘れたり、考えを変えたりするのは簡単です」とパールマン氏は言います。 「ドキュメントはすべての人を正直に保ちます。」
M＆Aのフェーズ1は、高レベルの計画です。戦略または投資論文を確立します。フェーズ2は、デューデリジェンスが主導する詳細な計画です。最終段階は実行です。これは、サプライズで悪名高いため、計画が困難になるため、多くの場合、最も困難です。
この段階では、人間的なタッチが特に重要です。 「合併後の統合は、人的要素に関するものでなければなりません」とSrivastava氏は言います。 「ほとんどの取引が約束を果たさない理由は、人的要素に焦点を当てていないためです。人にとって重要なこと、変化を管理する方法、合併以降の人に最も良いインセンティブを与える方法です。」
従業員とその懸念に注意を払うことは、文化の難問として知られている問題に対処するのに役立ちます。取引が失敗した後、関係する多くのプレーヤーが文化の衝突を非難することがよくあります。コンサルティング会社のPwCによると、買収に人材を関与させ、維持することは、取引の価値を獲得するために重要です。保持インセンティブは役立ちますが、過度にプロセス指向のアプローチやコスト削減などの財務目標への固執は、文化を害し、新入社員を失望させ、離職を促進する可能性があります。
買収者や購入者を支援するプライベートエクイティファームで働いている場合でも、M＆Aコンサルタントとして、統合を通じて買収企業の従業員を指導する必要があります。統合チームは、新しいパフォーマンス目標を設定し、混乱を最小限に抑えるために、会社の管理慣行、日常業務の規範、および意思決定の方法を理解する必要があります。
一方で、あなたはシェルパでなければならず、買収される会社がそれがどこに向かっているのかを理解するのを助けます、とSrivastavaは言います。一方、プライベートエクイティファームなどの所有者と金銭面でコミュニケーションを取り、良好な統合を確実にするための手順をサポートできるようにする必要があります。
ミドルおよびローミドルマーケットのもう1つの教訓は、買収がスケーリングと成長を目的としている場合に、運用統合を簡素化することです。多くの中小企業は、開発したバックオフィスシステム、または自社に固有の運用の他の側面を保持することを主張することがよくあります。ただし、代わりに、買収された理由に焦点を当てる必要があります。 「それがあなたの競争上の優位性でない限り、あなたが請求書をどれだけ上手に支払うかという理由で誰もあなたを購入していません」とSrivastavaは言います。
M＆Aの成功は、収益の伸び、利益率、市場シェア、生産性、地理的フットプリントなどの指標を使用して定量化できます。しかし、原則に基づいて計画を立てた後でも、成功への鍵はとらえどころのないものになる可能性があります。多くの場合、統合の成功は購入者のリーダーシップとコミュニケーションに大きく依存しているためです。これにより、文化の結合によって引き起こされる競合の一部をスムーズに進めることができます。
ミネソタ大学カールソン経営大学院の労働組織学部長であるMaryZellmer-Bruhnは、買収企業の労働者は自分たちと新しい同僚を区別しようとするかもしれないと言います。部門またはユニット内で新旧の従業員を混合することによって統合を促進するのはリーダー次第です。
「数年前、私はGeneral Millsと協力していて、彼らはPillsburyを買収していました。 10年後、ゼネラルミルズ[従業員]は依然として彼らを「ピルズバリーの遺産の人々」と呼んでいました」と、組織のチームワークに焦点を当てた仕事をしているZellmer-Bruhnは言います。統合が機能しない場合、リーダーはこれらの「外部」のアイデンティティの価値を強調する必要があると彼女は説明します。そうすれば、新入社員は明確なスキルセットを備えた積極的かつ意図的な追加と見なされます。
2019年にコンサルタントとしてToptalに加わり、企業の変革を専門とするMornéWiggins氏は、ミドルマーケットのM＆Aを成功させるには、ほとんどの場合、人と人を融合させることが重要であるため、リーダーが従業員に提示する説明は重要です。 「時々、私たちはプレイブックのことで迷子になります」と彼は言います。 「しかし、それは人々によって行われなければなりません。」