投資会社が成長企業に資本を投入することを検討するたびに、たとえ初期の資金調達ラウンドであっても、ある程度の人々のデューデリジェンスを主張する必要があります。このデューデリジェンスは、ネットワーク内の信頼できるHRエグゼクティブまたはアドバイザーが主導する必要があります。
私たちは、IPOであろうと買収であろうと、人々のデューデリジェンスが潜在的な出口シナリオをサポートするのを見るのに慣れています。見逃されているのは、各資金調達ラウンドの前に行われるべき人々のデューデリジェンスであり、後の段階の資金調達では厳しさが増しています。高成長企業での10年以上の経験に基づくと、シリーズBまたは75人のマーク以降のデューデリジェンスに投資しなかった場合、ビジネスには不要なコストが発生し、成長が停滞します。これは、組織の成長の10代の段階の始まりであり、大規模なチームの管理が複雑になるため、人事業務に新たなレベルの洗練が必要になります。
投資家として、あなたは特定の成長目標とマイルストーンを達成する会社に賭けています。この将来の業績は、投資したビジネスのリーダーと主要な従業員のスキルと意志に依存します。人々のデューデリジェンスにより、これらの主要な従業員を特定し、積極的に管理し、投資期間を通じて維持することができます。
人をひどく無視するコスト-ビジネスの側面
人々のデューデリジェンスを完全に回避すると、石油タンカーが流出を封じ込めようとするのと同様の状況につながる可能性があります。個人的な経験から、あなたはこの混乱を片付けるのに6 – 12ヶ月を費やすかもしれません。私は最初の数か月を会社で過ごし、ミッションクリティカルなチームメンバーの毎日の辞任に対応しながら、多くの役割を埋め戻そうとしました。これは最近公開されたが、以前はビジネスの人的側面をひどく無視していた会社でした。離職率が高く、無駄のないチームは、ビジネスが顧客にすでに約束したことを実現し、新しい顧客アカウントを危険にさらすことさえ困難にしました。莫大な離職コストに加えて、市場を大幅に下回った報酬パッケージ（ベース、ボーナス、ストックオプションプランを含む）の調整を余儀なくされました。早い段階で強力なHRリードが主導権を握っていれば、これらの問題の多くは回避できたはずです。事態を好転させるのに1年以上かかり、従業員の信頼を取り戻すにはさらに多くの時間がかかりました。
データルームよりもさらに進んでください！
M＆Aデューデリジェンスに関するほとんどの記事は、不規則性と危険信号を特定するために、人に関連するデータセットを確認することにのみ焦点を当てています。これらには、雇用契約、方針、懲戒処分、苦情、裁判所の請求、休職などが含まれますが、これらに限定されません。
これは、後でコストとリスクを回避するための良いスタートですが、十分に進んでいません。人々のデューデリジェンスは、投資期間中、主要人物の個々の能力を最大化することに焦点を当てる必要があります。会社の将来の業績は、主要な人的資産の現在の関与/保持に依存しています。言い換えれば、あなたの目標は、生産量と在職期間の両方の観点から、主要な従業員の生涯価値を最大化することです。
これを行うには、投資期間を通じて個々の従業員の能力、モチベーション、およびパフォーマンスがどのように維持されるかを確認する必要があります。さらに、差し迫った資金調達ラウンド（または特に退社シナリオ）に対する従業員の態度は、最前線に立つ必要があります。
1980年から84年の間に買収を行った96の組織で行われた調査では、買収後のパフォーマンスと、特にエグゼクティブレベルでのスタッフの定着率との間に有意な相関関係があることが示されています。
最近、買収後にチームをまとめることについて彼が学んだことに関するCraig Walkerの記事を読みました（ Craig Walker 3つの新興企業のCEOであり、そのうち2つは Yahoo に買収されました。 および Google ）。彼が共有しているのは、あなたが配置している人々のタイプを理解する必要があることです。特に、彼らはスキルを持っており、将来のパフォーマンスを推進するために必要な意志を持っています。
買収と同様に、新しい投資ラウンドは、新しい資本注入のメリットを実現するためにビジネスの継続性を維持することを目的としています。メリットを享受するには、キーパーソンの個々の能力が、望ましい将来の状態に向けて推進する必要があります。この機能を理解せず、将来これらの人的資産を保持するための戦略を立てずに、これをどのように行うことができますか？
ベストプラクティスは、短期的な成長の機会、金銭的報酬、および組織のビジョンに沿ったキャリアプランを含む、すべてのトップ従業員の定着計画を実施することです。緊急時対応計画を伴う全社的な後継者育成プログラムも賢明です。
出発点–デューデリジェンスチェックリスト
では、新しい資金調達ラウンドに近づいている場合、人間のデューデリジェンスはどこから始めますか？ Yコンビネータ 基本的な人に関連するデータセットを参照するデューデリジェンスチェックリストを共有します。もちろん、個人の従業員、対象となる従業員グループ（c-suite、管理職、ミッションクリティカルな従業員など）、および従業員の集合体の3つのレンズを使用して、人に関連するデータを確認することで、これを超える必要があります。答えるべき重要な質問は次のとおりです
1）成長目標を達成するために、個人/ターゲットグループのスキル、知識、時間、モチベーションを活用していますか？ （ビジネス成果–パフォーマンス）
2）パフォーマンスを最大化するために、それらを有効にしてインセンティブを与えていますか？ （ビジネス成果–パフォーマンス）
3）主要な個人のキャリアの軌跡と開発計画は、企業の将来の目標とビジョンと一致していますか？ （ビジネス成果–保持）
4）主要な個人が今後2 – 3年間滞在するように奨励する保持および後継者計画はありますか？ （ビジネスの成果–保持
人に関連する指標の集計には、成果（従業員あたりの収益、従業員の裁量による努力など）と定着率（離職率、平均在職期間、従業員の現在/将来のコミットメントなど）に関連する指標が含まれます。
まとめて！
投資家は、潜在的な機会の全体的なレビューの標準的な部分として、人間によるデューデリジェンスを行う必要があります。ビジネスのすべての段階で、将来のコストを軽減し、目的のビジネスパフォーマンスを推進するために、より高いレベルの人間によるデューデリジェンスが必要になります。将来のビジネスパフォーマンスを推進するために将来の個人、経営幹部、またはチームの能力を期待している場合は、これが保持戦略なしで行われると想定しないでください。経験豊富なHRプロは、この旅の重要なパートナーです。
